Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas nas organizações tem sido muito estudada e discutida por diversos
pesquisadores. Muito se tem falado sobre as alterações que vem ocorrendo no que tange à
gestão de pessoas sob o contexto organizacional, ressaltando-se um grande paradoxo.

De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no
qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações.
De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que
se quer) e a ação (aquilo que realmente se faz), o que exige das organizações
“novas maneiras de pensar e fazer RH”. O mesmo autor ressalta ainda que as
empresas bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégias em ação
rapidamente, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o
compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma
mudança consistente. (ULRICH, 1998, p.233)

Tais alterações, por sua vez, estimulam o questionamento de paradigmas, provocando
nos gestores um estado de abertura e flexibilidade para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma
nova forma de pensar e agir em relação à gestão de pessoas.
Na década de 90 passou-se a considerar tanto o impacto no alinhamento dos processos
de Recursos Humanos (RH) na implementação da estratégia organizacional, quanto a aspectos
positivos trazidos pelo estreitamento e compatibilização. Dessa forma, o RH, como parceiro
estratégico passou pelo seguinte processo:
 Perspectiva de pessoal;
 Perspectiva de remuneração;
 Perspectiva de alinhamento, e;
 Perspectiva de alto desempenho.

A partir desse alinhamento, o RH sai da função trabalhos de rotina, passando para
um enfoque de melhor remunerar o alto desempenho, reconhecendo as pessoas
como ativos estratégicos, chegando-se à percepção do RH como um sistema
inserido em outro sistema macro de implementação e execução da estratégia
organizacional. (BECKER; HUSELID; ULRICH, op. cit., 2001)

Entretanto, nas últimas décadas, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) foi mudando
seu foco de modo a se alinhar à estratégia do negócio.
Sovienski e Stigar (2008) observaram que “a gestão de pessoas é caracterizada pela
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma
organização, o Capital Humano que nada mais é do que as pessoas que a compõem”.
Os autores Fisher e Fleury (1998), definem Gestão de Pessoas como sendo, “um
conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento
humano e as relações interpessoais no ambiente trabalho”.
Corroborando, Chiavenato (2005, p. 5),

No entanto, [...] falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de
vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem
sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos seus
aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e
intangíveis. A Gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais
do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da informação.

Diante do exposto, o mundo de hoje, caracterizado pela grande competitividade,
certamente exigirá um grande esforço por parte das organizações para que as mudanças

realmente aconteçam. A preocupação com a dimensão humana e a valorização das pessoas tem
sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevância estratégica no ambiente
empresarial. Nesse panorama de transformações, Motta (1998) salienta a importância das
pessoas como diferencial competitivo e sintetiza as principais mudanças na forma de gerenciá-
las, apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2 – Recursos Humanos na Organização do Futuro por Tendências Atuais
Fatores Passado Presente Presente Futuro
Concepção do Funcionário Recurso humano Pessoa talentosa
Carreira e Progresso

Crescimento no emprego:
perseguir alternativas conhecidas
Aumento da empregabilidade: criar o
próprio futuro
Avaliação Chefias Aberta e coletiva
Formação e Conhecimento Aprender o necessário: a
empresa indica
Autodesenvolvimento (habilidades
múltiplas): o funcionário escolhe
Remuneração


Variável: critérios individuais e
grupais: incentivos financeiros e
materiais
Variável: incentivos e benefícios adaptados
às expectativas individuais
Gestão de recursos humanos

Centralizada: órgão
especializado
Descentralizada: repartida pelos setores
empresariais
Cultura da gestão das pessoas Impessoalidade, exploração,
estima e benevolência
Pessoalidade, desenvolvimento e
retribuição
Premissa da lealdade À empresa A si próprio
Fonte: MOTTA (1998, p.101).


O quadro acima demonstra a descentralização da gestão de pessoas e a importância do
autodesenvolvimento do colaborador através de contínuo aprendizado.
Ressaltando a contribuição de Ulrich (2000, p.1) ao mencionar a necessidade de “criar um
novo papel e pauta para a área, que focalizem os resultados e não as atividades tradicionais da
área”.

Com geração Y, diminuem as diferenças entre homens e mulheres na liderança

Mulheres e homens agem de maneira diferente quando lideram equipes. Para a consultora da Search Recursos Humanos, Lucila Yanaguita, essa percepção já está ultrapassada e, hoje, os líderes têm seu próprio estilo para liderar, independentemente do gênero. “Essa diferença diminuiu muito”, afirma.
Para ela, poucas características podem ser atribuídas aos homens e às mulheres, distintamente. “Os homens tendem a ser mais diretos e não se preocupam tanto com o conforto dos colaboradores ao fazer um feedback, por exemplo”, afirma a consultora. “Já as mulheres tentam amenizar as situações, por meio de exemplos, e se preocupam mais com o conforto dos profissionais”, avalia.
Mesmo essas características, no entanto, dependem da própria natureza dos gestores, de suas características pessoais.

Uma questão de geração
Para a especialista, as diferenças entre homens e mulheres na liderança não são tão perceptíveis hoje devido à geração. Aqueles que começam a ocupar cargos de chefia pertencem à geração Y – o que impacta na queda das diferenças de estilo, uma vez que tanto homens como mulheres dessa geração atuam no mercado praticamente de igual para igual, com foco nas competências.
“De uma maneira geral, essa geração não tem preocupação com hierarquia e possuem uma tendência de criar um estilo próprio”, afirma Lucilia. Líderes de gerações anteriores, na avaliação da consultora, têm características mais marcantes, considerando os gêneros. Segundo ela, os homens das gerações anteriores são mais dominadores frente aos subordinados. E as mulheres mais maternais.
Lucila reforça que hoje, embora essas características tenham sido preservadas em menor grau, as diferenças entre homens e mulheres na liderança não são tão marcantes.


Competência
Para a consultora da Search, até a avaliação das equipes sobre a atuação dos seus líderes não leva em consideração o gênero, principalmente quando a liderança está nas mãos de uma mulher. “Os homens aprenderam a respeitar e admirar as mulheres”, acredita Lucila.
Mesmo em uma equipe predominantemente formada por mulheres, na qual, na avaliação de Lucila, a competitividade é mais forte, essa diferenciação na liderança não existe mais. “O que o mercado está buscando hoje nos líderes é que eles sejam pessoas que inspirem”, afirma. “Não basta mais ter apenas o domínio técnico, mas é preciso, também, saber trabalhar com pessoas”. E isso serve para homens e mulheres.



Fonte: http://gestaodepessoasrh.wordpress.com/category/gestao-de-pessoas/lideranca  


 
 

Tecnologia e Recursos Humanos: uma evolução nos paradigmas

A partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano, o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento.

Em 1916, um dos centros de tecnologia mais desenvolvidos no mundo era a fábrica de automóveis de Henry Ford, onde a produção em cadeia foi criada. Naquele momento, vistas em perspectiva, as pessoas que trabalhavam ali teriam o mesmo prestígio social que hoje aqueles que trabalham em lugares como Google ou Facebook têm, porque estavam fazendo as coisas mais avançadas.

O trabalho de Henry Ford na fábrica era tão fascinante que impressionou a todos e fez com que fôssemos construindo, ao longo do tempo, uma sociedade que foi imitando essa fábrica. No entanto, do ponto de vista conceitual, o que se fazia nessa fábrica era apenas copiar um desenho com eficácia. A partir de um modelo de um Ford-T, que Henry Ford havia criado, os operários fabricaram, durante 14 anos, uma mesma cópia.

Isso é bastante chato. Contudo, gostamos tanto do modelo que toda a nossa sociedade começou a se organizar em torno de como fazer melhor uma cópia. Buscou-se, assim, um mecanismo de comando e controle para que as pessoas fizessem todos os dias o trabalho chato e repetitivo que era preciso fazer, como apertar parafusos o dia inteiro. Esse mecanismo de controle, ideal para dirigir uma fábrica, veio do exército.

Sob esse modelo, Alfred Sloan, o mítico Presidente da General Motors que venceu Henry Ford, deu o nome de Recursos Humanos para essas pessoas que trabalhavam nas fábricas. Ele via que tinha um estoque de parafusos e um estoque de pessoas e, percebidos como números, não eram muito diferentes. Do ponto de vista econômico, a tarefa também era fazer uma cópia, e a maneira de fazer o negócio desenvolver era ser o maior possível. Isso era a economia de escala.

No que toca à educação, se eu precisar educar crianças para que no futuro façam uma cópia, vou precisar de uma escola que siga o modelo de uma fábrica. Foi o que se fez e que se pode ver hoje: existe um mecanismo padrão em que tudo é feito exatamente igual. Aos seis anos, aprendem-se as vogais; aos sete, a somar, e assim sucessivamente. Ninguém se pergunta se uma criança está mais ou menos pronta para fazer uma ou outra tarefa. É sempre exatamente a mesma coisa.

Esse modelo foi fascinante e avançamos muito com ele, mas hoje ele é cada vez menos relevante por muitas razões. Uma delas, a que me interessa desenvolver, é o fato de termos começado a fabricar alguns produtos que nunca tinham sido fabricados antes no mundo: produtos nos quais o custo está em não ser uma cópia.

A revolução de Henry Ford foi diminuir o custo para se fazer uma cópia, que era muito alto naquele momento. Mas se faço um software, o custo não está em fazer a cópia. Isso muda totalmente as regras. Se o custo não está em fazer a cópia, terei de organizar a empresa de uma forma absolutamente distinta.

Aqui, alguém pode dizer: bom, isso pode ser muito interessante para os que fazem software, mas não é relevante para alguém que fabrica automóveis, por exemplo. Mas não é bem assim. Nos últimos anos, o software tem invadido tudo. Continuando com o exemplo dos carros, um Ford atual de alta categoria tem mais ou menos a mesma quantidade de software que metade do sistema operacional Windows.

O que acontecerá, então, é que, com o tempo, a fábrica de Henry Ford vai se parecer muito mais com o Google de hoje do que com a fábrica de 1916, porque quando o software toca uma indústria, transforma-a. E já não podemos dizer que aqueles que trabalham nessas empresas de alta tecnologia são “Recursos Humanos”: seria um insulto dizer que seres humanos são recursos.

Tão pouco podemos chamá-los de “Capital Humano”, que significaria apenas uma variação ao afirmar que são dinheiro, em vez de dizer que são como parafusos. Nada disso, são pessoas.

Agora, a empresa precisa se organizar de modo diferente. Em vez de seguir o modelo de um exército, temos que seguir o modelo de um atelier, uma vez que o mais parecido, em 1916, ao que fazemos agora era o estúdio de Pablo Picasso. O atelier de Picasso está muito mais próximo do Google de hoje. A tarefa das pessoas que trabalham ali é criar. Não se trata de fazer uma cópia, mas de ter ideias novas. As organizações são completamente diferentes: não há mais comando e controle, mas um mecanismo de liderança e apreciação.

Quando os funcionários da Apple faziam o que Steve Jobs queria ou quando os funcionários da Microsoft faziam o que Bill Gates queria, não faziam porque Jobs ou Gates era o comandante ou chefe da empresa. Faziam porque tinham um enorme respeito pelo conhecimento dos dois. Assim é a liderança: deve estar baseada no conhecimento do que estamos fazendo.

Em economia, não nos interessa mais o maior, mas o mais rápido. Quanto mais rápido eu puder me mover, melhor serei. E ser grande é lento. A educação também mudou substancialmente: já não me interessa que todos aprendam o mesmo, mas desenvolver o talento que cada uma das pessoas tem. O que interessa é que cada aluno possa seguir seu próprio caminho. Ou seja, que além da educação formal, possa seguir seu próprio desenvolvimento. Se alguém se interessa por História aos sete anos, por que não pode aprender mais?

Essas são algumas das mudanças que vamos ver cada vez mais. Algumas já estão acontecendo agora. No Uruguai, por exemplo, existe um projeto chamado “Plan Ceibal” que possibilitou a entrega de 500 mil laptops para crianças. Dessa forma, além do mecanismo de educação formal, elas podem acessar um mecanismo com o qual podem desenvolver seu próprio talento. No fundo, o que estamos fazendo é aprender a aprender. Essa é a tarefa fundamental.

Essa é minha visão do futuro. Penso que a partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento, fazendo coisas cada vez mais sofisticadas.

Como Alfred Sload e Henry Ford tiveram a enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em torno do que estavam fazendo, hoje, nós, empresários, temos uma enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em função de toda a novidade que estamos criando.

Nicolás Jodal é CEO e Cofundador da GeneXus Internacional – empresa que desenvolve o GeneXus – ferramenta de desenvolvimento de sistemas que permite criar aplicativos para as linguagens e plataformas mais populares do mercado, sem necessidade de programar.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/tecnologia/tecnologia-e-recursos-humanos-uma-evolucao-nos-paradigmas/75439/

Conceito de Gestão de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos é uma das funções tradicionais da gestão das organizações e que tem como missão estabelecer o sistema que rege as relações entre os seus colaboradores, definir a melhor adequação de cada um deles à função que irá realizar, e estabelecer a integração dos colaboradores. Em suma, a gestão de recursos humanos é não mais do que a utilização eficiente dos colaboradores através do uso efectivo dos seus talentos e habilidades com vista ao atingir dos objetivos da organização sem esquecer o bem-estar dos próprios colaboradores. Para isso a gestão de recursos humanos inclui um conjunto de funções e actividades que podem ser sintetizadas no seguinte:

- planeamento de recursos humanos;
- recrutamento e selecção;
- integração dos recursos humanos;
- análise e descrição de funções;
- avaliação de desempenho;
- remunerações e incentivos;
- higiene e segurança no trabalho;
- formação profissional e desenvolvimento pessoal;
- análise, controlo e auditoria de recursos humanos.


Planeamento de Recursos Humanos:

O Planeamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessários à prossecução dos objectivos organizacionais. Para um bom Planeamento é necessário:

- o conhecimento preciso da natureza dos objectivos da organização;
- conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas;
- domínio de técnicas de planeamento.


Recrutamento e Selecção:

Recrutamento: corresponde a um conjunto de técnicas e métodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organização. O recrutamento pode fazer-se no interior da organização (recrutamento interno) ou no exterior da organização (recrutamento externo).

Selecção: É a fase que se segue ao recrutamento e corresponde à escolha das pessoas conforme as necessidades da organização e as aspirações das próprias pessoas. Pode dizer-se que a selecção corresponde à comparação entre os perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou função.


Integração dos Recursos Humanos:

Decidida a selecção dos novos funcionários, segue-se a sua integração na organização. Cada funcionário fica com determinada função e é integrado numa carreira. Para isso é efectuada uma apresentação da organização, das instalações e dos restantes colaboradores.


Análise e Descrição de Funções:

A análise de funções consiste na investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos conhecimentos, capacidades e experiência de que uma pessoa necessita para desempenhar as funções de forma adequada.

A descrição de funções constitui um sumário e um retrato fiel das tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada função. Em suma, a análise e descrição de funções procura responder às seguintes questões:

- O que é que o funcionário faz?
- Como é que o funcionário executa as tarefas?
- Por que é que as tarefas são executadas?
- Que capacidades são necessárias?


Avaliação de Desempenho:

Após o exercício da função para a qual o funcionário foi seleccionado, torna-se necessária a avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho consiste na sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objectiva do seu comportamento e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação.

A actividade da avaliação implica as seguintes fases:

- Observação do comportamento a medir;
- Medição do comportamento;
- Comunicação do resultado de forma a motivar o trabalhador.


Remuneração, Incentivos e Benefícios:

Entende-se por salário a compensação periódica como forma de pagamento do trabalho; Incentivos são recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma performance superior à média e podem ser individuais, de grupo ou da organização;  Benefícios são recompensas recebidas por todos os funcionários pelo simples facto de serem funcionários da organização (p.e. refeições, infantários, viagens, carro da empresa, …).

Determinação dos salários:

- Análise e avaliação de funções;
- Imposições legais e negociação colectiva;
- Mercado de trabalho.


Higiene e Segurança no Trabalho:

Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam a protecção da integridade física e mental do trabalhador. A segurança no trabalho é, por seu lado, o conjunto de medidas técnicas destinadas a prevenir acidentes.

A elaboração de um plano de higiene e segurança no trabalho supõe o diagnóstico da situação e a avaliação do trabalho afim de se definirem as medidas mais adequadas.


Formação Profissional e Desenvolvimento Pessoal:

O desenvolvimento individual não inclui apenas a formação no sentido de aumentar as capacidades com vista à execução de uma tarefa específica, mas a educação em sentido mais geral, de forma a aumentar o nível de conhecimentos e a capacidade de resposta às mudanças no ambiente exterior à organização.

O processo de formação implica 4 fases:

- Diagnóstico da situação (identificação e análise das necessidades e conversão das necessidades em objectivos de formação;
- Programação (quem treina; que conteúdos; que metodologias usar)
- Implementação (aplicação dos programas)
- Avaliação (verificação das alterações provocadas pela formação).


Controlo e Auditoria de Recursos Humanos:

Não basta a avaliação da performance dos trabalhadores numa dada organização para se ter uma ideia exacta dos recursos humanos no seu conjunto; torna-se necessário também fazer uma avaliação de carácter macro, isto é, da organização no seu conjunto. Uma das técnicas utilizadas na avaliação do estado de espírito da organização é a análise de clima, a qual é efectuada através de questionários que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e procedimentos, à justiça das recompensas, à camaradagem e espírito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros.

A auditoria de recursos humanos é uma forma de avaliar a gestão de pessoal na organização e pode ser efectuada através de questionários, entrevistas e estatísticas de pessoal.

Fonte: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestaorecursoshumanos.htm

Os Efeitos da Avaliação de Desempenho do Desempenho Organizacional

Avaliação de desempenho não beneficia apenas os trabalhadores. As organizações que usam os resultados da avaliação de desempenho para identificar os pontos fortes e oportunidade podem se beneficiar também. Avaliação de desempenho pode fornecer uma indicação de áreas de formação precisa, bem como orientação para o desenvolvimento de liderança, melhoria de desempenho e planejamento de sucessão.

Identificação das áreas de Força

Os resultados da avaliação de desempenho pode ser avaliado para identificar áreas de forte desempenho em todos os funcionários, por departamento ou por demografia. Avaliações de desempenho padronizados permitem que as empresas para agregar, calcular e analisar os resultados para mostrar onde o desempenho é forte. Estas áreas de força, então pode servir de referência e oportunidades para a partilha de boas práticas para outras áreas da organização.

Identificar necessidades de formação

Avaliando os resultados da avaliação de desempenho pode fornecer aos gestores, os departamentos de recursos humanos e organizações com uma indicação de onde o treinamento e desenvolvimento adicionais podem ser necessárias, diz Lin Grensing-Pophal, autor de "Essentials Recursos Humanos." Por exemplo, os resultados podem indicar que os funcionários coletivamente estão marcando baixa em itens relacionados ao uso de tecnologia ou de serviço ao cliente. Estes podem tornar-se áreas-alvo para a criação e implementação de programas de formação destinados a aumentar a competência dos funcionários e desempenho. Os resultados também podem ser avaliadas nos níveis de departamento individual, e da divisão.

Desenvolvimento de Liderança e Planejamento Sucessório

Avaliação de desempenho pode fornecer uma indicação de funcionários com potencial de liderança ou necessidades de desenvolvimento de liderança. Em ambos os casos, o gerente eo departamento de RH pode, então, desenvolver programas e intervenções, quer oferecer aos funcionários uma oportunidade de exercer suas competências de liderança ou desenvolver habilidades. Avaliação de desempenho pode servir como uma entrada para o planejamento sucessório, identificando colaboradores com competências específicas que a organização sabe que vai precisar no futuro, devido ao volume de negócios e de aposentadoria, que pode destacar fatores externos que afetam a necessidade de novas habilidades.

Para maximizar o uso de avaliações de desempenho dessa maneira, é importante que as avaliações ser padronizado e que os resultados de avaliação de ser revisto, avaliado e analisado para identificar as competências e necessidades de desenvolvimento em todos os departamentos.

Fonte : http://finslab.com/administrar-os-empregados/artigo-2678.html

A Importância do Sistema de Remuneração na Gestão de Recursos Humanos

Seguramente, um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de recursos humanos é a existência de um sistema de remuneração consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da organização. 

Um bom sistema de remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado). Deve ainda estar apoiado em uma política e critérios claros de administração, de modo a permitir uma avaliação de cargos e salários com base em critérios técnicos, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, elevando os ganhos de produtividade. 

Estabelecer remuneração condizente em busca do equilíbrio interno e externo da sua estrutura de cargos e salários (salário fixo) e sistemas que premiam/recompensam também o ocupante do cargo pelo seu desempenho na participação e/ou contribuição no alcance dos resultados (salário variável). 

Os modelos existentes de remuneração, desde o tradicional e fundamental plano de cargos e salários, passando pelos diversos tipos de programas de remuneração variável, são as ferramentas necessárias para atingir os seguintes objetivos: 

- Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado, e elaborar normas que assegurem um tratamento eqüitativo.

- Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades específicas.

- Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do perfil dos cargos, propiciando análises para seu uso em outros objetivos de recursos humanos. 

- Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na organização. 

-  Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado. 

- Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores. 

- Racionalizar a estrutura organizacional. 

- Possibilitar redução/simplificação da estrutura organizacional.

- Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.

Entre os sistemas de remuneração o plano de cargos e salários é fundamental. Como instrumento gerencial, estabelece a estrutura de cargos da organização, define as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelece os níveis salariais a serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares fundamentais que são o equilíbrio interno; garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e salários dentro da sua organização e o equilíbrio externo; provedor da harmonia dos cargos e salários com o mercado de mão-de-obra.

Os principais passos para a implantação de um eficiente PCS são os seguintes: 

Organização e Planejamento do Trabalho - Nessa fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos, administrativos, objetivo, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua mão-de-obra. Todas essas informações têm um caráter de extrema importância para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho. 

Divulgação – A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações. 

Levantamento de atribuições – É a fase em que se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa em todos os níveis através de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das descrições de cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos.

Descrições de cargo – O levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa é que serão o subsidio para a elaboração das descrições de cargo. Ela é a narrativa que contém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo faz, como faz e para que faz, bem como com as especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição. 

Avaliação e classificação dos cargos – É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização. Existem diversas técnicas e metodologias de avaliação de cargos, e a empresa deverá escolher qual a mais adequada às suas necessidades. 

Pesquisa salarial – Junto com a avaliação dos cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se insere. É a garantia da eqüidade externa de qualquer política salarial, deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade etc. Existem várias modalidades de pesquisa salarial. A tendência mais usual é via "web", pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias especializadas e disponibilizadas na internet.

Determinação de estrutura salarial – Nessa fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a avaliação de cargos e os resultados da pesquisa salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o momento em que a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo salário médio de mercado. 

Exercício de enquadramento de cargos e salários – É a fase em que se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCS, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que porventura possam ocorrer. 

Política de cargos e salários – Aqui "fechamos" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem como os mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários, são os critérios utilizados para as trajetórias de cargos e salários; políticas de crescimento profissional; modalidades de crescimento profissional (aumento horizontal, promoção vertical, promoção vertical no mesmo cargo, promoção vertical com mudança de cargo); posicionamento da estrutura salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualização da estrutura de cargos e salários.

Fonte :  http://www.lideraonline.com.br/artigo/42341-a-importancia-do-sistema-de-remuneracao-na-gestao-de-rh.html

Os Profissionais que as Empresas Querem

Para este ano, a expectativa é que se assista a uma ligeira retoma do emprego. Pelo menos é esta a convição transmitida no Guia do Mercado Laboral 204, compilado pela Hays, depois de ouvir uma amostra de 4 mil profissionais e 800 empregadores. Destes, 58% admitem contratar em 2014.

"Esperamos que 2014 seja um excelente ano em termos de recrutamento", garante Sandrine Veríssimo, office manager da Hays. "A procura deverá ser sobretudo de perfis comerciais, de tecnologias de informação e de engenharias ligadas ao sector da indústria", adianta.

O Guia do Mercado Laboral dá ainda algumas indicações sobre os perfis e qualidades mais procuradas pelos empregadores.

Proactividade, competências técnicas, capacidade de trabalho e orientação para objetivos estão entre o top 10 das competências mais valorizadas.

O domínio de línguas como o inglês, castelhano, francês e mandarim - ou não estivessem as empresas a apostar na internacionalização para contrariar quebra do consumo interno - são outros dos requisitos desejados.

A Egor é mais comedida na sua análise do mercado de trabalho português. "O ano de 2014 irá ser uma continuidade natural de 2013 com maior investimento internacional e no recrutamento de profissionais para as áreas das vendas e do marketing, que se movimentem à vontade no mercado externo", adianta Isabel Meireles, diretora na recrutadora Egor.

Além de profissionais de marketing, a Egor considera que a procura também poderá vir das áreas tecnológicas. "O desenvolvimento tecnológico continuará a estar muito presente e a absorver profissionais qualificados nesta área", adianta Isabel Meireles.

A "ter alguma procura" deverão ser as áreas de fiscalidade e do Direito Laboral e Contencioso, ou, não fossem as "leis fiscais e do trabalho continuarem a sofrer alterações".

"O mesmo se aplica para as funções nas áreas financeiras e do controlo de gestão, que vão continuar a ser procuradas dada a necessidade cada vez maior de controlo de despesa e de equílibrio entre receitas e gastos", argumenta a responsável da Egor.

Fonte: http://www.portal-direito-do-trabalho.pt/os-profissionais-que-as-empresas-querem-uniqueidjXNs7lB4Pu0RsYdWdUuUTnKtYFvYMaYD/
Data da publicação: 2014-02-13

Desemprego Atinge 92 mil Pessoas com Curso Superior

Há 92 mil pessoas com habilitações superiores entre os mais de 705 mil registados no Instituto de Emprego e Formação Profissional ( IEFP). Embora haja quase 36 mil jovens com curso superior que não conseguem arranjar colocação, a permanência no desemprego é mais curta para os qualificados, garantiu o vice-presidente do IEFP.
Outro lado que ajuda a caracterizar a juventude portuguesa portuguesa é a existência de 300 400 que não estudam, não trabalham e não frequentam qualquer ação de formação, segundo Félix Esménio, que participou num seminário da Plataforma Barómetro Social, na Faculdade de Letras da Universidade do Porto.
As estatísticas demonstram uma tendência de estabilização da taxa de desemprego, o que sendo positivo, não é suficiente para prespetivar uma diminuição do número de desempregados este trimestre ou mesmo durante o ano, opinou o responsável do IEFP.
A falta de oportunidades de carreira é a principal razão que motiva a saída de jovens qualificados para França, concluiu João Teixeira Lopes num estudo exploratório que realizou sobre as novas vagas de emigração. Destacando que os licenciados são ainda uma minoria entre os que vão trabalhar para fora. o director do departamento de Sociologia disse que os 113 jovens que entrevistou ambicionam ter carreira e remuneração adequadas às habilitações e casa própria. Apesar de a maioria estar satisfeita com a decisão, Teixeira Lopes considera "trágico" para um país com tão baixa natalidade o elevado êxodo de jovens.


Publicado por: Helena Norte
Data da Publicação: 1/03/2014
Fonte: Jornal de Notícias

Administração Estratégica

Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=qO4EXKmgrkA

Líder vs Chefe

Você sabe a diferença entre os dois?

Normalmente, as pessoas não sabem. Isso acontece, pois estão com as cabeças fechadas por conta do que é vivido e imposto. Asseguro que, caso soubessem, muitos não estariam nas condições que estão e não aceitariam passar pelo que passam.

Chefe é o que a maioria de nós tem. É aquele que recebe ordens e dá ordens. O cargo dele foi atribuído com base em normas institucionais ou organizacionais. É a mais pura expressão de ordem social que define diferenças de status e, por conseguinte, de poder e autoridade dentro do grupo.

A liderança é algo maior que a “chefia”. O líder é aquele que tenta sempre manter a equipe motivada, trabalha junto com o grupo, que busca sempre aprender, melhorar e passar adiante o seu aprendizado. Ele se preocupa com as pessoas e com o desenvolvimento delas, sabe dar feedbacks construtivos e, em conjunto, te ajuda a melhorar como profissional e, muitas vezes, pessoalmente também. Para ele, você não é só um número, tenha certeza disso.

Às vezes, temos a sorte de ter um chefe-líder, mas isso é muito raro. Normalmente isso acontece fora do mercado tradicional, quando a pessoa está no outro lado do quadrante. Mas por quê? Simples: o seu chefe pode ser um líder, mas se tiver alguém acima dele, e esse alguém não for um líder, o seu chefe terá que obedecer a ordens, e você voltará a ser visto como um número.

O mais importante a respeito de um líder é o seguinte: o verdadeiro líder é aquele que lidera pelo exemplo. Ele busca seu desenvolvimento pessoal e profissional e as pessoas o colocam naquela posição. Para elas, aquela pessoa é um exemplo a ser seguido e é o que passam a fazer.

Dentro das empresas, isso assusta muita gente, principalmente se você for um líder e tem um chefe, ou vários chefes. Eles têm medo de você, do que você é capaz de fazer, porque dentro do sistema tradicional, o seu chefe tem medo que você puxe o tapete dele. Mas, sendo um líder, não é isso que você busca. Sim, você quer ser reconhecido, mas o líder não puxa tapete. Se, por acaso, seu chefe for mandado embora e você assumir o cargo dele, foi porque ele escorregou no próprio tapete.

Portanto, não seja ganancioso. É importante sermos ambiciosos, termos objectivos, pensarmos grande. Mas nunca esqueça que você não está sozinho nesse mundo e que, sendo uma pessoa melhor a cada dia, o seu exemplo servirá para que outras pessoas se inspirem. Quem sabe, aos poucos, com a mudança das pessoas, o mundo não mude?

Fonte: http://artedeouvir.com/lideranca/lider-x-chefe-voce-sabe-quais-sao-as-diferencas/

Medo de Errar Inibe Criatividade na Empresa?

Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=sAOFcW8ziA4

Enfrentar Preconceitos - Entrevistas de Emprego

Factores de discriminação nos processos de recrutamento. 

De maior ou menor grau, com efeitos mais ou menos visiveis ou de características mais ou menos definidas, a verdade é que o preconceito “anda por aí”, sob as mais variadas formas e nos mais diversificados ambientes. Mesmo no âmbito profissional, é frequente depararmo-nos com situações de discriminação directa, por factores em nada relacionados com o efectivo desempenho da função em causa.  Damos-lhe a conhecer os mais frequentes preconceitos nos processos de recrutamento:

A raça: Sem dúvida um dos mais sérios preconceitos de sempre e um dos maiores desafios dos dias de hoje. Apesar de cada vez mais reprovada na teoria, a discriminação racial no mercado de trabalho ainda é uma realidade, sendo criminalmente punida nos termos da lei portuguesa. Se sentir algum desconforto por parte do entrevistador, não perca a cordialidade e o profissionalismo, tentando  que a entrevista siga com total normalidade. Se for vitima de discriminação directa, com algum comentário abusivo ou uma observação incorrecta, opte por reportar a situação às instituições responsáveis, sem entrar em confronto directo com o seu interlocutor.

Modo de falar: Seja um sotaque mais marcado ou um pequeno defeito na fala, a  sua expressão oral tem sempre um grande impacto durante a entrevista. Seja frontal e assuma directamente a sua característica ou dificuldade, provando que é algo que não prejudica a sua autoconfiança e com que consegue lidar com toda a naturalidade. Se necessário, pergunte ao entrevistador se para ele represente algum problema obtendo o retorno imediato quanto a essa particularidade. 

Nacionalidade: O crescente volume de migração e a facilidade em transpor as fronteiras com objectivos profissionais,  fez crescer o fenómeno da discriminação com base da nacionalidade.  Alguns empregadores  ainda temem a multiplicidade de culturas dentro da empresa, ao invés de aproveitarem esta mais valia para a melhoria do desempenho  global da organização. Faça por mostrar as reais vantagens associadas a um ambiente multicultural, a nível da troca de conhecimentos, partilha de métodos e visões.

Vestuário: Já são poucas as organizações presas ao modo de vestir “cinzento” que caracterizava os ambientes empresariais de outros tempos. Na realidade, hoje em dia, os códígos de vestuário são muito menos formais e, dentro dos limites do bom senso, são raros os casos de discriminação com base na forma de vestir. No entanto, e para evitar eventuais dissabores,  nada como informar-se previamente quanto ao dress code da empresa e apostar na sobriedade. Criatividade e originalidade podem ser características muito valorizadas a nível profissional mas, num primeiro contacto, é melhor apostar noutro tipo de características

Religião: Não é por acaso que este tema deve ser evitado ao máximo na esfera profissional. Na verdade, esta é uma questão pessoal, que diz respeito apenas ao individuo e deve ficar de fora de qualquer abordagem durante uma entrevista de trabalho. Se for confrontado com alguma questão relacionada com este tema, escuse-se a responder ou tente responder diplomaticamente, vincando o carácter estritamente pessoal desta opção.

Idade: Infelizmente este continua a ser um dos factores por onde os candidatos são mais discriminados e, numa situação de concorrência para determinado cargo, é possível que um candidato mais velho seja ultrapassado por um mais novo, mesmo que o seu perfil se encaixasse melhor no pretendido. Se acha que a sua data de nascimento pode ser um problema, aborde o assunto durante a entrevista, demonstrando de que forma a sua experiência e características pessoais se podem sobrepor ao factor  idade.

Fonte: http://emprego.sapo.pt/universitarios/guia-carreira/artigo/38/enfrentar-preconceitos.htm

Discriminação Salarial de Mulheres Aumentou 70%

Em cinco anos, diferença de valor hora em Portugal passa de 9,2% para 15,7%

A Desigualdade salarial entre mulheres e homens em Portugal aumentou 70,65% em apenas cinco anos, o maior agravamento da discriminação em toda a Europa.
De acordo com um relatório da Comissão Europeia divulgado ontem, Dia da Igualdade Salarial, em Portugal, as mulheres ganhavam, em 2012, menos 15,7% do que os homens, mais 6,5 pontos percentuais do que a diferença de 9,2% em 2008. 
Segundo dados da agência europeia de estatística, Eurostat, a diferença é mais acentuada no sector privado-e também a maior na Europa.
Nas empresas com dez ou mais empregados, as mulheres ganham menos 29,4% do que os homens, destacando-se as artes e espectáculos (57,1%) e a industria manufatureira (-31,5%). No sector público, a diferença é de 13,5%.

Mulheres Portuguesas trabalham 65 dias de "graça"

Apesar de a diferença ter diminuído 0,9% em cinco anos, em média, o salário auferido pelas mulheres na UE é inferior em 16,4% ao dos homens, o que significa que trabalham 59 dias de graça (65 em Portugal).
Embora 17 países tenham registado diminuições nas diferenças salariais (destaca-se a Lituânia, que desceu nove pontos, de 21,6% para 12,6%), seis estados-membros da UE mantêm diferenças superiores a 20%. Destaca-se a Estónia, com 30%, seguida da Áustria (23,4%) e da Alemanha (22,4%).
Do conjunto de países da UE, 15 mantêm discriminações superiores a 15% (Portugal é o mais baixo neste clube) e 22 ainda acima dos 10%. O mais igualitário é a Eslovénia, com apenas 2,5% de diferença, que já era de apenas de 4,1% em 2008, já então a menor de todos.
Estas desigualdades contrariam com as qualificações das mulheres, destaca o relatório. Em 2012, em média, 83% das europeias jovens tinham pelo menos o diploma do ensino secundário, contra 77,6% dos homens, e representavam 60% dos diplomas universitários.
A discriminação estende-se às taxas de emprego na UE , que são de 63% para as mulheres e de 75% para os homens entres os 20 e os 64 anos.
As diferenças reflectem-se em reformas inferiores. Por consequência, em 2012, 21,7% das mulheres com 65 ou mais anos enfrentavam o risco de pobreza, contra 16,3% dos homens. 

Publicado por: Alfredo Maia
Data da publicação: 1/03/2014
Fonte: Jornal de Notícias 

Vigiar Facebook nas Empresas é Proíbido

A Comissão Nacional de Protecção de Dados (CNPD) emitiu uma deliberação que proíbe os empregadores de concretizarem “qualquer forma de controlo de conteúdo” das contas de correio electrónico e das redes sociais dos trabalhadores.


O organismo actualizou as normas a que as empresas estão sujeitas no controlo da utilização de tecnologias de informação em contexto laboral, que não eram revistas desde 2002. As redes sociais e as revisões do Código do Trabalho levaram o organismo a refazer as normas.
A nova deliberação “mantém as proibições de acesso, leitura e análise das mensagens de correio electrónico ou de comunicações privadas” e “aperta os critérios para as políticas de controlo de utilização e meios informáticos e tecnológicos nas empresas”, diz ao SOL Ana Rita Paínho, advogada do escritório Anselmo Vaz, Afra & Associados, especializada em protecção de dados.
A jurista explica que a deliberação é “vinculativa para os pedidos de tratamento de dados pessoais e para a recolha e tratamento de dados de e-mail, internet e telefone” que as entidades patronais façam. Existem empresas em que o controlo das comunicações pode permitir gerir melhor os recursos e a produtividade dos trabalhadores. Um call-center, por exemplo, pode querer gravar chamadas para verificar a qualidade do atendimento. Outras poderão querer supervisionar o tráfego na internet para ver se há condutas abusivas. Para isso têm de solicitar autorização à comissão e seguir as novas regras agora impostas.
A CNPD entende que eventuais mecanismos de controlo não podem ser intrusivos da vida privada dos funcionários. Uma das novas matérias clarificadas é que está “absolutamente vedada” ao empregador a vigilância de conteúdos de contas subscritas em redes sociais. O mesmo se passa no e-mail : “O empregador não tem o direito de abrir automaticamente o correio electrónico dirigido ao trabalhador”. Para controlar por exemplo fugas de segredos comerciais, pode ser feita uma fiscalização só ao correio enviado, mas essa análise só poderá incidir nos destinatários, na hora enviada e no assunto da mensagem - o conteúdo não poderá ser visto.
Quanto a comunicações pessoais na empresa, a entidade empregadora deve definir “com rigor o grau de tolerância” para a utilização de tecnologia de informação privada, através de um regulamento interno. Mas “não se afigura lógico, nem realista que, no contexto da relação de trabalho, se proíba - de forma absoluta - a utilização de telefones e telemóveis, do correio electrónico e o acesso à internet para fins que não sejam estritamente profissionais”.
Controlo com regras
O organismo conclui que “dificilmente será admissível que os trabalhadores sejam impedidos - no tempo e local de trabalho - de responder a necessidades estritamente privadas”.
Caso queiram controlar a utilização dos meios de comunicação, as empresas devem “privilegiar metodologias genéricas de controlo, afastando, sempre que possível, a consulta individualizada de dados”.
Observar a quantidade, o custo e a duração das chamadas, o número de mensagens ou o tempo na internet “é suficiente para satisfazer os objectivos de controlo” e “detectar eventuais utilizações abusivas”. Dados como o número de telefone, endereço de correio electrónico ou os sítios visitados devem ser “dissociados da informação” a consultar.
Podem ser feitos tratamentos estatísticos dos sítios mais visitados, desde que não haja identificação dos postos de trabalho. O controlo individual da produtividade de um trabalhador deve ser feito através do tempo médio de conexão à internet, independentemente dos sítios consultados.
As novas regras da CNPD são conhecidas num momento em que a ligação do mundo laboral à utilização de tecnologias gera discussão. Um caso recente de um tribunal de Matosinhos que validou um despedimento por justa causa por difamação da entidade patronal no Facebook trouxe a questão para a praça pública. Contudo, explica Ana Rita Paínho, a questão nesse caso não estava relacionada com o controlo das comunicações, mas com uma sanção disciplinar por violação de deveres laborais, depois da constatação de que havia diversos posts num grupo do Facebook. Seria o mesmo que “alguém chegar a uma empresa e com um megafone passar a tarde a tecer comentários menos elogiosos.

 http://www.portal-direito-do-trabalho.pt/vigiar-facebook-nas-empresas-proibido-uniqueidjXNs7lB4Pu0RsYdWdUuUTuve6IPMbhtF/

O Perfil de um Novo Gestor de Recursos Humanos

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=g35e9Ctfnk8

Despedimentos: Empresas sem Sistema de Avaliação podem usar Habilitações

Governo aprovou ontem a lista final dos critérios de despedimento na extinção do posto de trabalho. A proposta deixa cair a situação familiar do trabalhador, mas mantém a avaliação de desempenho como a primeira condição a ser observada, ainda que permita às empresas sem sistema de avaliação avançar directamente para o segundo critério. CIP, CGTP e UGT demarcam-se da proposta.

• Pior avaliação de desempenho
• Menores habilitações académicas e profissionais
• Maior onerosidade pela manutenção do trabalhador na empresa
• Menos experiência na função
• Menor antiguidade

Ao todo foram aprovados cinco critérios:

Nas duas propostas iniciais que apresentou aos parceiros, o governo previa ainda um sexto critério que tinha em conta a debilidade económica e familiar do trabalhador, mas eliminou-o.

No final do Conselho de Ministros, Mota Soares adiantou que a proposta “densifica os critérios”, nomeadamente o da avaliação de desempenho, determinando que “tem de ser feita com parâmetros que o trabalhador conhece previamente”. O ministro não detalhou, contudo, pormenores sobre a objectivação dos restantes critérios, e mesmo em relação à avaliação deixou em aberto várias questões.

Para Carlos Silva, da UGT, na avaliação “deve ser clarificado quem determina os parâmetros” e devem ser tidas em conta condições como a pontualidade, assiduidade, cumprimento das regras ou dedicação.Tal como foi apresentada, a densificação apenas reúne a concordância da UGT em 20%. “Discordamos em 80%, porque se mantém a enorme dose de subjectividade”, disse ao Dinheiro Vivo Carlos Silva. O desentendimento com o Governo é mais pronunciado do lado da CGTP: “O problema da densificação não se coloca, isto é um problema de critérios”, referiu Joaquim Dionísio.Na leitura dos dirigentes das centrais sindicais, esta proposta - que vai agora ser remetida para discussão e aprovação pela Assembleia da República - resultou da “pressão tremenda” que a CIP “exerceu sobre o Governo”. Mas esta posição contrasta com a análise do presidente da Confederação Empresarial de Portugal. António Saraiva diz que o documento não reflecte a posição da CIP, ainda que reconheça que na ausência de acordo era necessário “avançar”. Recorde-se que esta confederação sempre recusou a hierarquização dos critérios.Admitindo que não foi possível chegar a acordo, Mota Soares considerou, todavia, que a proposta “é equilibrada”, respeita o espírito do acordo tripartido e responde às reservas colocadas pelo Tribunal Constitucional. O ministro espera ainda que a força dada à avaliação de desempenho sirva de “estímulo” para que mais empresas criem estes sistemas.Mas os critérios estão longe de ser o tema que mais preocupa as confederações patronais. Ontem António Saraiva voltou a sublinhar que, para a CIP, o custo das horas extra (que vai aumentar em Agosto quando terminar a actual suspensão) e a negociação colectiva são as “matérias prioritárias” para discutir na Concertação Social. Confrontado quem esta questão, Mota Soares referiu que o Governo é sensível às preocupações dos parceiros e manifestou abertura para as discutir. 

2014-02-14

Fonte: Dinheiro Vivo

http://www.portal-direito-do-trabalho.pt/33/despedimentos-empresas-sem-sistema-de-avaliac-uniqueidjXNs7lB4Pu0RsYdWdUuUTtmfq9RsSdYF/?uri_view_type=4   

A Outra Face da Liderança

É interessante como as pessoas gostam de tratar da liderança como algo natural e  positivo.E ainda falam de um processo educativo, como se para isso existisse um manual.O enfoque da liderança, como processo, poderia nos levar a dizer:Liderança é o processo de condução de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipa, de forma que contribuam voluntariamente para alcançar os objetivos propostos.Se o enfoque fosse habilidade natural, diríamos:Liderança é a habilidade de exercer influência  sobre um grupo de pessoas, de forma que contribuam voluntariamente para alcançar os objectivos propostos.O assunto fica restrito a esses dois pontos? Logicamente que não, afinal há pessoas que não conhecem processos de condução de grupos, não tem habilidade e lideram. Não querem, mas lideram!Se você ainda não se deu conta como, veja : lideram por motivação.Como definiríamos essa situação?Liderança é o poder de  dar  motivos à um grupo de pessoas,  de forma que contribuam voluntariamente para alcançar um objetivo.Objetivo formado por aquela idéia, cuja bandeira pode ter sido levantada apenas pela reflexão!As diferenças nas frases são subtis, mas não os factos que as geraram.Interessante, também, é que uma palavra  costuma integrar as definições de liderança: ética.Ora, não faltam na história exemplos ruins de condução de grupos, quer por processo, habilidade ou poder de motivação.  Onde entra a ética nessa questão?Não seriam essas situações consideradas lideranças e as personagens líderes, ainda que nefastas?Poderiamos pensar em dois tipos de escolas, a Escola de líderes e a Escola para líderes?

Uma que busca encontrar líderes: Escola de líderes – aquela que visa ensinar as pessoas a se tornarem líderes, despertando qualidades que as façam liderar, e,  quando não as têm, ensinando processos de condução de pessoas, métodos de motivação e ética. E outra que visa o aprimoramento de líderes: Escola para líderes- aquela cujos alunos foram identificados com talentos para liderença, mas precisam aprender técnicas de motivação, processos de  condução de pessoas e ética.

E porque as pessoas, sem aptidão, deveriam tentar descobrir dentro delas algo que as permitissem liderar, se comandar é um tema menos complexo?Para comandar, você só precisa de objectivos, regras e estar investido de autoridade.Seria porque imaginamos que sob liderança o clima poderia ser mais brando? Nem sempre!

Desenhemos uma situação:A direcção da empresa é composta por quatro pessoas, o presidente e três directores. Você é um dos diretores.Algumas medidas precisam ser tomadas com urgência, a pressão da matriz está terrível. Depois de horas de debates, três deles, inclusive o presidente, concordam com um caminho, exatamente aquele com o qual  você discorda radicalmente. No referendo você é voto vencido e não se conforma com as medidas que serão tomadas.Você tem enorme influência sobre as equipas, mas sabe que se “bater de frente” com os dirigentes irá para o olho da rua. Disso não tem a menor dúvida.O que você faria?Vai em frente, levanta a bandeira, liga para a matriz e entra em choque com os demais,  pagando o preço pela liderança ou aceita a situação, integrando-se como mais um soldado?Isso vai lhe custar alguma coisa também, afinal muitos liderados deixarão de vê-lo com tal!Há um ditado antigo, no qual diz o seguinte:“Não chame de honesto um homem que nunca teve a oportunidade de roubar.”Diria o mesmo sobre a  liderança: “Não chame de líder o homem que nunca esteve sob fogo pesado”.

Sempre me provocou dois aspectos nas avaliações de desempenho:

• O primeiro, é que sempre há um item para avaliar o  nosso perfil como líder;
• O segundo, quando há alguma discordância, que se solicite ao avaliador para que deixe claro como seremos avaliados no futuro, para agirmos como tal.

Sabendo, sempre, que a discordância pode impedir promoções, aumentos, transferências, ou gerar medidas disciplinares.Sim, mas e a liderança? Inibida?A verdadeira face da liderança é exercê-la, também, quando riscos existem e  preços precisam ser pagos.Nelson Mandela, por sua liderança, esteve preso por quase três décadas.Qual o maior preço que você pagaria por sua liderança?Antes de responder reflita e veja se realmente já esteve sob fogo pesado!

Publicado por: Ivan Postigo

Data de Publicação: 23/8/2011

Fonte: http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=1188  

A Importância do Reconhecimento da Equipa

Como o líder deve reconhecer o trabalho do seu colaborador? Qual a importância de um elogio?

 

Desde a hora do seu nascimento o ser humano procura o reconhecimento e conforme a Teoria das Necessidades Humanas – Abraham Maslow – dentro de cada um de nós existe a necessidade de sabermos que, de alguma forma, nós fazemos a diferença para alguém, ou seja, o reconhecimento é tão necessário para o crescimento e o bem-estar de uma pessoa quanto o alimento e a habitação.

O trabalho tem a capacidade de satisfazer muitas das nossas necessidades, desde que tenhamos a sorte de trabalhar com um verdadeiro Líder. O Líder sabe que as suas próprias necessidades – e as da empresa – só poderão ser satisfeitas se forem satisfeitas as necessidades de seus colaboradores e, além disso, ele também sabe como atender essas necessidades de forma a beneficiar mutuamente todos os interessados.Talvez a principal tarefa de um líder seja manter a sua equipa motivada, pois quando as pessoas se sentem dessa forma elas agem como vencedoras.Quando os colaboradores são reconhecidos pelas suas realizações eles se sentem importantes e, diante disso, eles dão o melhor de si a fim de obter mais reconhecimento. Ou seja, trata-se de um ciclo que se perpetua. 

O Reconhecimento Como Membro de Uma Equipa:
Como vimos todos nós temos necessidade de ser reconhecido como indivíduos, mas também temos a necessidade de sermos reconhecidos como integrantes de um grupo e quando essa equipa é vencedora obtemos um benefício extra.O reconhecimento do grupo é importante porque nem todos têm a capacidade de sobressair individualmente como vencedor, mas todo o mundo pode se destacar contribuindo e fazendo parte de uma equipe vencedora. Existem várias maneiras de o Líder passar reconhecimento aos seus colaboradores: 

•  Elogio: A maioria das pessoas se realiza com um simples elogio e, às vezes, palavras são tudo o que elas precisam. Sendo assim, quando o Líder reconhecer seus colaboradores mediante o elogio ele deve escolher bem suas palavras e certificar-se de que elas reflectem adequadamente o que ele pensa, em relação à pessoa que está sendo elogiada.

•  Avaliação de Desempenho: Esse tipo de reconhecimento permite que o colaborador saiba como o Líder se sente em relação a ela e oferece uma prova permanente desse reconhecimento. Além disso, o documento de “Avaliação” é de extrema importância para o crescimento e o progresso do profissional do colaborador. Sendo assim, o Líder deve apresentar ao colaborador que está sendo avaliado a relação das suas principais realizações no período, sendo específico em cada uma delas.

•  Promoções: Às vezes, essa é a única forma de reconhecimento que satisfará um colaborador. Diante disso, o Líder deve verificar de que a promoção é merecida e certificar-se de que não está promovendo um funcionário apenas por medo de perdê-lo.

•   Maior Autoridade: Quando o Líder expande a capacidade de decisão de um colaborador, no fundo ele está dizendo a esta pessoa que está satisfeito com as decisões que ela tomou no passado. Dessa forma, o Líder deverá se certificar de que essa autoridade é igual à responsabilidade que ele – o Líder – lhe delegou.

•  Reconhecimento Financeiro: Assim como ocorre com as promoções de cargos, existem ocasiões em que a recompensa financeira é o único caminho de reconhecimento que satisfará um colaborador. Mas, ao conceder um aumento ou uma bonificação a um colaborador o Líder deve associá-lo ao desempenho desse colaborador, deixando que ele saiba o que fez para merecê-lo.

•  Surpresas e Regalias: Ao reconhecer um colaborador surpreendendo-o com actos de consideração extraordinários, o Líder estará transmitindo uma sincera admiração pelo seu trabalho e como ser humano. Uma outra forma de recompensar as pessoas é conceder-lhe privilégios especiais quando assim o merecerem como chegar um poço mais tarde ou sair um pouco mais cedo, por exemplo. 

•  Trabalhar Lado a Lado Com o Colaborador: Arregaçar as mangas e trabalhar junto é uma das melhores formas do Líder demonstrar admiração pelos colaboradores, pois essa atitude fala mais alto do que qualquer palavra. 

 OBSERVAÇÃO: O Reconhecimento sempre deverá ser moldado para cada um, pois as pessoas têm necessidades diferentes e consequentemente precisam ser reconhecidas de formas diferentes.
Alguns – por exemplo – precisarão de mais elogios que outros e o Líder deverá reconhecer o colaborador não pelo que pensa dele, mas sim pelo que fez por merecer. Sendo assim, o Líder deve ter cuidado para não demonstrar qualquer favoritismo. 

Data de Publicação: 16/10/2012

Fonte: http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=1188  

A Gestão de Pessoas é o Caminho do Sucesso

"Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... Mas é necessário ter pessoas para transformar seu sonho em realidade..."

A frase de Walt Disney traduz o momento actual onde empresas do mundo inteiro buscam meios e formulas para atrair e reter talentos pois já descobriram que sem eles o seu negócio em pouco tempo estará sem chances (ou com dificuldades) de sobreviver e competir no mercado.É muito comum ouvirmos que os colaboradores são o maior património da empresa, mas ao mesmo tempo vejo que poucos dedicam tempo e atenção para preservar e valorizar este património. Pensam pequeno demais para assumirem esta necessidade. Pelo contrário, vejo empresas ignorando este património sob o falso e ultrapassado argumento de redução de custos, e até por questões meramente políticas e emocionaisOs profissionais de Recursos Humanos lutam a cada dia para verem seu trabalho valorizado. Parece incrível, mas aqueles que poderiam criar valor através da formação e qualificação de pessoas ainda são tratados como meros burocratas e suas propostas ainda são tratadas com descaso por muitos gestores.Costumo fazer a seguinte analogia. Um barco ou um Iate conseguem navegar; um fusca ou uma Ferrari conseguem transitar; um bimotor ou um jacto conseguem voar. Mas, qual deles você prefere?Com pessoas é a mesma coisa.Empresas com colaboradores desmotivados, sem lideres, sem constante aperfeiçoamento, sem metas e objetivos compartilhados e que tratam seus colaboradores como meros coadjuvantes tendem a ter em curto espaço de tempo "várias empresas em uma" dificultando qualquer iniciativa de crescimento.Portanto, a gestão de pessoas é a ferramenta do sucesso e sem ela não há caminho que os leve de forma sustentável a lugar algum.

O pior problema de pensar pequeno é conseguir. 

Publicado por: Arildo Ramos Ferreira

Data de Publicação: 6/9/2012

Fonte: http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=1188    

Sonhava Trabalhar na Apple mas Despediu-se Mal Conseguiu

Jordan Price nunca escondeu o desejo de trabalhar na Apple e fez por isso, mal sabia que a sua entrada na empresa iria causar-lhe os mais variados transtornos. Este norte-americano viu-se obrigado a deixar o sonho de lado e despediu-se de uma das maiores empresas dos Estados Unidos… apontando vários motivos para a decisão.

Tinha um chefe que o insultava, o transporte até o trabalho era demorado e os horários fixos privaram-no de ver a filha durante a semana. Sonhava em trabalhar na marca da 'maçã', mas mal conseguiu uma vaga em Cupertino viu a sua vida desmoronar-se. Esta é a história de Jordan Price, um norte-americano que se despediu da Apple pelas más condições que a empresa oferecia.

A experiência deste designer pode ser para muitos um motivo para não quererem trabalhar na empresa cofundada por Steve Jobs. No dia em que se despediu, Jordan deixou um longo recado ao seu chefe, um dos principais culpados pelo sua demissão.

Na carta, citada por vários sites de tecnologia, Jordan começa por dizer que sempre viu a Apple como “a melhor empresa em que um designer pode trabalhar”, contudo, revela que logo na entrevista se sentiu desconfortável, uma vez que apenas lhe foram colocadas três perguntas “básicas”, assunto que arrumou “em menos de uma hora”. No mesmo dia foi contratado.

A boa-nova foi imediatamente partilhada no Facebook e ‘choveram’ mensagens e comentários de congratulações. O mesmo fez no Twitter e vários desconhecidos o começaram a seguir.

Mas os problemas tiveram início logo no primeiro dia de trabalho. Uma viagem ‘infinita’ para chegar a Cupertino, horários inflexíveis que o privaram de ver a filha durante dias e… um chefe que o odiou desde o primeiro instante.

Para piorar a situação, num curto espaço de tempo, sofre “um corte salarial significativo” e é ‘empurrado’ para várias reuniões “a toda a hora” que reduziram a sua produtividade enquanto designer.

Os insultos, disfarçados de “piadas”, começaram a surgir e, direta ou indiretamente, Jordan começou a sentir-se ofendido. Depois, surgem as ameaças de não renovação do contrato e exigências à última hora de trabalhos pouco importantes.

“Tentei manter-me calmo e olhar para o lado bom das coisas”, escreveu o jovem na nota deixada na secretária do chefe, mas, revelou, rapidamente começou a sentir-se “como aquelas pessoas que esperam desesperadamente pela sexta-feira” e que odeiam "as noites de domingo”.

Price pensou em bater no chefe, não completar o trabalho ou chegar tarde, mas acabou mesmo por arrumar as suas coisas, descarregar os ficheiros em que estava a trabalhar e escrever um recado ao seu chefe.

Deixou, então, uma mensagem a dizer-lhe que era o pior chefe que encontrara na sua carreira, e que não poderia mais trabalhar para ele, por melhor que parecesse que a Apple constasse no seu currículo. 

Fonte:http://www.noticiasaominuto.com/tech/173710/sonhava-trabalhar-na-apple-mas-despediu-se-mal-conseguiu