A gestão de pessoas nas organizações tem sido muito estudada e discutida por diversos
pesquisadores. Muito se tem falado sobre as alterações que vem ocorrendo no que tange à
gestão de pessoas sob o contexto organizacional, ressaltando-se um grande paradoxo.
De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no
qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações.
De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que
se quer) e a ação (aquilo que realmente se faz), o que exige das organizações
“novas maneiras de pensar e fazer RH”. O mesmo autor ressalta ainda que as
empresas bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégias em ação
rapidamente, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o
compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma
mudança consistente. (ULRICH, 1998, p.233)
Tais alterações, por sua vez, estimulam o questionamento de paradigmas, provocando
nos gestores um estado de abertura e flexibilidade para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma
nova forma de pensar e agir em relação à gestão de pessoas.
Na década de 90 passou-se a considerar tanto o impacto no alinhamento dos processos
de Recursos Humanos (RH) na implementação da estratégia organizacional, quanto a aspectos
positivos trazidos pelo estreitamento e compatibilização. Dessa forma, o RH, como parceiro
estratégico passou pelo seguinte processo:
Perspectiva de pessoal;
Perspectiva de remuneração;
Perspectiva de alinhamento, e;
Perspectiva de alto desempenho.
A partir desse alinhamento, o RH sai da função trabalhos de rotina, passando para
um enfoque de melhor remunerar o alto desempenho, reconhecendo as pessoas
como ativos estratégicos, chegando-se à percepção do RH como um sistema
inserido em outro sistema macro de implementação e execução da estratégia
organizacional. (BECKER; HUSELID; ULRICH, op. cit., 2001)
Entretanto, nas últimas décadas, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) foi mudando
seu foco de modo a se alinhar à estratégia do negócio.
Sovienski e Stigar (2008) observaram que “a gestão de pessoas é caracterizada pela
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma
organização, o Capital Humano que nada mais é do que as pessoas que a compõem”.
Os autores Fisher e Fleury (1998), definem Gestão de Pessoas como sendo, “um
conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento
humano e as relações interpessoais no ambiente trabalho”.
Corroborando, Chiavenato (2005, p. 5),
No entanto, [...] falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de
vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem
sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos seus
aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e
intangíveis. A Gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais
do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da informação.
Diante do exposto, o mundo de hoje, caracterizado pela grande competitividade,
certamente exigirá um grande esforço por parte das organizações para que as mudanças
realmente aconteçam. A preocupação com a dimensão humana e a valorização das pessoas tem
sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevância estratégica no ambiente
empresarial. Nesse panorama de transformações, Motta (1998) salienta a importância das
pessoas como diferencial competitivo e sintetiza as principais mudanças na forma de gerenciá-
las, apresentadas no Quadro 2.
Quadro 2 – Recursos Humanos na Organização do Futuro por Tendências Atuais
Fatores Passado Presente Presente Futuro
Concepção do Funcionário Recurso humano Pessoa talentosa
Carreira e Progresso
Crescimento no emprego:
perseguir alternativas conhecidas
Aumento da empregabilidade: criar o
próprio futuro
Avaliação Chefias Aberta e coletiva
Formação e Conhecimento Aprender o necessário: a
empresa indica
Autodesenvolvimento (habilidades
múltiplas): o funcionário escolhe
Remuneração
Variável: critérios individuais e
grupais: incentivos financeiros e
materiais
Variável: incentivos e benefícios adaptados
às expectativas individuais
Gestão de recursos humanos
Centralizada: órgão
especializado
Descentralizada: repartida pelos setores
empresariais
Cultura da gestão das pessoas Impessoalidade, exploração,
estima e benevolência
Pessoalidade, desenvolvimento e
retribuição
Premissa da lealdade À empresa A si próprio
Fonte: MOTTA (1998, p.101).
O quadro acima demonstra a descentralização da gestão de pessoas e a importância do
autodesenvolvimento do colaborador através de contínuo aprendizado.
Ressaltando a contribuição de Ulrich (2000, p.1) ao mencionar a necessidade de “criar um
novo papel e pauta para a área, que focalizem os resultados e não as atividades tradicionais da
área”.
