A gestão de pessoas nas organizações tem sido muito estudada e discutida por diversos
pesquisadores. Muito se tem falado sobre as alterações que vem ocorrendo no que tange à
gestão de pessoas sob o contexto organizacional, ressaltando-se um grande paradoxo.
De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no
qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações.
De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que
se quer) e a ação (aquilo que realmente se faz), o que exige das organizações
“novas maneiras de pensar e fazer RH”. O mesmo autor ressalta ainda que as
empresas bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégias em ação
rapidamente, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o
compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma
mudança consistente. (ULRICH, 1998, p.233)
Tais alterações, por sua vez, estimulam o questionamento de paradigmas, provocando
nos gestores um estado de abertura e flexibilidade para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma
nova forma de pensar e agir em relação à gestão de pessoas.
Na década de 90 passou-se a considerar tanto o impacto no alinhamento dos processos
de Recursos Humanos (RH) na implementação da estratégia organizacional, quanto a aspectos
positivos trazidos pelo estreitamento e compatibilização. Dessa forma, o RH, como parceiro
estratégico passou pelo seguinte processo:
Perspectiva de pessoal;
Perspectiva de remuneração;
Perspectiva de alinhamento, e;
Perspectiva de alto desempenho.
A partir desse alinhamento, o RH sai da função trabalhos de rotina, passando para
um enfoque de melhor remunerar o alto desempenho, reconhecendo as pessoas
como ativos estratégicos, chegando-se à percepção do RH como um sistema
inserido em outro sistema macro de implementação e execução da estratégia
organizacional. (BECKER; HUSELID; ULRICH, op. cit., 2001)
Entretanto, nas últimas décadas, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) foi mudando
seu foco de modo a se alinhar à estratégia do negócio.
Sovienski e Stigar (2008) observaram que “a gestão de pessoas é caracterizada pela
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma
organização, o Capital Humano que nada mais é do que as pessoas que a compõem”.
Os autores Fisher e Fleury (1998), definem Gestão de Pessoas como sendo, “um
conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento
humano e as relações interpessoais no ambiente trabalho”.
Corroborando, Chiavenato (2005, p. 5),
No entanto, [...] falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de
vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem
sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos seus
aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e
intangíveis. A Gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das
organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais
do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da informação.
Diante do exposto, o mundo de hoje, caracterizado pela grande competitividade,
certamente exigirá um grande esforço por parte das organizações para que as mudanças
realmente aconteçam. A preocupação com a dimensão humana e a valorização das pessoas tem
sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevância estratégica no ambiente
empresarial. Nesse panorama de transformações, Motta (1998) salienta a importância das
pessoas como diferencial competitivo e sintetiza as principais mudanças na forma de gerenciá-
las, apresentadas no Quadro 2.
Quadro 2 – Recursos Humanos na Organização do Futuro por Tendências Atuais
Fatores Passado Presente Presente Futuro
Concepção do Funcionário Recurso humano Pessoa talentosa
Carreira e Progresso
Crescimento no emprego:
perseguir alternativas conhecidas
Aumento da empregabilidade: criar o
próprio futuro
Avaliação Chefias Aberta e coletiva
Formação e Conhecimento Aprender o necessário: a
empresa indica
Autodesenvolvimento (habilidades
múltiplas): o funcionário escolhe
Remuneração
Variável: critérios individuais e
grupais: incentivos financeiros e
materiais
Variável: incentivos e benefícios adaptados
às expectativas individuais
Gestão de recursos humanos
Centralizada: órgão
especializado
Descentralizada: repartida pelos setores
empresariais
Cultura da gestão das pessoas Impessoalidade, exploração,
estima e benevolência
Pessoalidade, desenvolvimento e
retribuição
Premissa da lealdade À empresa A si próprio
Fonte: MOTTA (1998, p.101).
O quadro acima demonstra a descentralização da gestão de pessoas e a importância do
autodesenvolvimento do colaborador através de contínuo aprendizado.
Ressaltando a contribuição de Ulrich (2000, p.1) ao mencionar a necessidade de “criar um
novo papel e pauta para a área, que focalizem os resultados e não as atividades tradicionais da
área”.
quarta-feira, 21 de maio de 2014
quinta-feira, 17 de abril de 2014
Com geração Y, diminuem as diferenças entre homens e mulheres na liderança
Mulheres e homens agem de maneira diferente quando lideram equipes. Para a consultora da Search Recursos Humanos, Lucila Yanaguita, essa percepção já está ultrapassada e, hoje, os líderes têm seu próprio estilo para liderar, independentemente do gênero. “Essa diferença diminuiu muito”, afirma.
Para ela, poucas características podem ser atribuídas aos homens e às mulheres, distintamente. “Os homens tendem a ser mais diretos e não se preocupam tanto com o conforto dos colaboradores ao fazer um feedback, por exemplo”, afirma a consultora. “Já as mulheres tentam amenizar as situações, por meio de exemplos, e se preocupam mais com o conforto dos profissionais”, avalia.
Mesmo essas características, no entanto, dependem da própria natureza dos gestores, de suas características pessoais.
Uma questão de geração
Para a especialista, as diferenças entre homens e mulheres na liderança não são tão perceptíveis hoje devido à geração. Aqueles que começam a ocupar cargos de chefia pertencem à geração Y – o que impacta na queda das diferenças de estilo, uma vez que tanto homens como mulheres dessa geração atuam no mercado praticamente de igual para igual, com foco nas competências.
“De uma maneira geral, essa geração não tem preocupação com hierarquia e possuem uma tendência de criar um estilo próprio”, afirma Lucilia. Líderes de gerações anteriores, na avaliação da consultora, têm características mais marcantes, considerando os gêneros. Segundo ela, os homens das gerações anteriores são mais dominadores frente aos subordinados. E as mulheres mais maternais.
Lucila reforça que hoje, embora essas características tenham sido preservadas em menor grau, as diferenças entre homens e mulheres na liderança não são tão marcantes.
Competência
Para a consultora da Search, até a avaliação das equipes sobre a atuação dos seus líderes não leva em consideração o gênero, principalmente quando a liderança está nas mãos de uma mulher. “Os homens aprenderam a respeitar e admirar as mulheres”, acredita Lucila.
Mesmo em uma equipe predominantemente formada por mulheres, na qual, na avaliação de Lucila, a competitividade é mais forte, essa diferenciação na liderança não existe mais. “O que o mercado está buscando hoje nos líderes é que eles sejam pessoas que inspirem”, afirma. “Não basta mais ter apenas o domínio técnico, mas é preciso, também, saber trabalhar com pessoas”. E isso serve para homens e mulheres.
Fonte: http://gestaodepessoasrh.wordpress.com/category/gestao-de-pessoas/lideranca
Para ela, poucas características podem ser atribuídas aos homens e às mulheres, distintamente. “Os homens tendem a ser mais diretos e não se preocupam tanto com o conforto dos colaboradores ao fazer um feedback, por exemplo”, afirma a consultora. “Já as mulheres tentam amenizar as situações, por meio de exemplos, e se preocupam mais com o conforto dos profissionais”, avalia.
Mesmo essas características, no entanto, dependem da própria natureza dos gestores, de suas características pessoais.
Uma questão de geração
Para a especialista, as diferenças entre homens e mulheres na liderança não são tão perceptíveis hoje devido à geração. Aqueles que começam a ocupar cargos de chefia pertencem à geração Y – o que impacta na queda das diferenças de estilo, uma vez que tanto homens como mulheres dessa geração atuam no mercado praticamente de igual para igual, com foco nas competências.
“De uma maneira geral, essa geração não tem preocupação com hierarquia e possuem uma tendência de criar um estilo próprio”, afirma Lucilia. Líderes de gerações anteriores, na avaliação da consultora, têm características mais marcantes, considerando os gêneros. Segundo ela, os homens das gerações anteriores são mais dominadores frente aos subordinados. E as mulheres mais maternais.
Lucila reforça que hoje, embora essas características tenham sido preservadas em menor grau, as diferenças entre homens e mulheres na liderança não são tão marcantes.
Competência
Para a consultora da Search, até a avaliação das equipes sobre a atuação dos seus líderes não leva em consideração o gênero, principalmente quando a liderança está nas mãos de uma mulher. “Os homens aprenderam a respeitar e admirar as mulheres”, acredita Lucila.
Mesmo em uma equipe predominantemente formada por mulheres, na qual, na avaliação de Lucila, a competitividade é mais forte, essa diferenciação na liderança não existe mais. “O que o mercado está buscando hoje nos líderes é que eles sejam pessoas que inspirem”, afirma. “Não basta mais ter apenas o domínio técnico, mas é preciso, também, saber trabalhar com pessoas”. E isso serve para homens e mulheres.
Fonte: http://gestaodepessoasrh.wordpress.com/category/gestao-de-pessoas/lideranca
sexta-feira, 28 de março de 2014
Tecnologia e Recursos Humanos: uma evolução nos paradigmas
A partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano, o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento.
Em 1916, um dos centros de tecnologia mais desenvolvidos no mundo era a fábrica de automóveis de Henry Ford, onde a produção em cadeia foi criada. Naquele momento, vistas em perspectiva, as pessoas que trabalhavam ali teriam o mesmo prestígio social que hoje aqueles que trabalham em lugares como Google ou Facebook têm, porque estavam fazendo as coisas mais avançadas.
O trabalho de Henry Ford na fábrica era tão fascinante que impressionou a todos e fez com que fôssemos construindo, ao longo do tempo, uma sociedade que foi imitando essa fábrica. No entanto, do ponto de vista conceitual, o que se fazia nessa fábrica era apenas copiar um desenho com eficácia. A partir de um modelo de um Ford-T, que Henry Ford havia criado, os operários fabricaram, durante 14 anos, uma mesma cópia.
Isso é bastante chato. Contudo, gostamos tanto do modelo que toda a nossa sociedade começou a se organizar em torno de como fazer melhor uma cópia. Buscou-se, assim, um mecanismo de comando e controle para que as pessoas fizessem todos os dias o trabalho chato e repetitivo que era preciso fazer, como apertar parafusos o dia inteiro. Esse mecanismo de controle, ideal para dirigir uma fábrica, veio do exército.
Sob esse modelo, Alfred Sloan, o mítico Presidente da General Motors que venceu Henry Ford, deu o nome de Recursos Humanos para essas pessoas que trabalhavam nas fábricas. Ele via que tinha um estoque de parafusos e um estoque de pessoas e, percebidos como números, não eram muito diferentes. Do ponto de vista econômico, a tarefa também era fazer uma cópia, e a maneira de fazer o negócio desenvolver era ser o maior possível. Isso era a economia de escala.
No que toca à educação, se eu precisar educar crianças para que no futuro façam uma cópia, vou precisar de uma escola que siga o modelo de uma fábrica. Foi o que se fez e que se pode ver hoje: existe um mecanismo padrão em que tudo é feito exatamente igual. Aos seis anos, aprendem-se as vogais; aos sete, a somar, e assim sucessivamente. Ninguém se pergunta se uma criança está mais ou menos pronta para fazer uma ou outra tarefa. É sempre exatamente a mesma coisa.
Esse modelo foi fascinante e avançamos muito com ele, mas hoje ele é cada vez menos relevante por muitas razões. Uma delas, a que me interessa desenvolver, é o fato de termos começado a fabricar alguns produtos que nunca tinham sido fabricados antes no mundo: produtos nos quais o custo está em não ser uma cópia.
A revolução de Henry Ford foi diminuir o custo para se fazer uma cópia, que era muito alto naquele momento. Mas se faço um software, o custo não está em fazer a cópia. Isso muda totalmente as regras. Se o custo não está em fazer a cópia, terei de organizar a empresa de uma forma absolutamente distinta.
Aqui, alguém pode dizer: bom, isso pode ser muito interessante para os que fazem software, mas não é relevante para alguém que fabrica automóveis, por exemplo. Mas não é bem assim. Nos últimos anos, o software tem invadido tudo. Continuando com o exemplo dos carros, um Ford atual de alta categoria tem mais ou menos a mesma quantidade de software que metade do sistema operacional Windows.
O que acontecerá, então, é que, com o tempo, a fábrica de Henry Ford vai se parecer muito mais com o Google de hoje do que com a fábrica de 1916, porque quando o software toca uma indústria, transforma-a. E já não podemos dizer que aqueles que trabalham nessas empresas de alta tecnologia são “Recursos Humanos”: seria um insulto dizer que seres humanos são recursos.
Tão pouco podemos chamá-los de “Capital Humano”, que significaria apenas uma variação ao afirmar que são dinheiro, em vez de dizer que são como parafusos. Nada disso, são pessoas.
Agora, a empresa precisa se organizar de modo diferente. Em vez de seguir o modelo de um exército, temos que seguir o modelo de um atelier, uma vez que o mais parecido, em 1916, ao que fazemos agora era o estúdio de Pablo Picasso. O atelier de Picasso está muito mais próximo do Google de hoje. A tarefa das pessoas que trabalham ali é criar. Não se trata de fazer uma cópia, mas de ter ideias novas. As organizações são completamente diferentes: não há mais comando e controle, mas um mecanismo de liderança e apreciação.
Quando os funcionários da Apple faziam o que Steve Jobs queria ou quando os funcionários da Microsoft faziam o que Bill Gates queria, não faziam porque Jobs ou Gates era o comandante ou chefe da empresa. Faziam porque tinham um enorme respeito pelo conhecimento dos dois. Assim é a liderança: deve estar baseada no conhecimento do que estamos fazendo.
Em economia, não nos interessa mais o maior, mas o mais rápido. Quanto mais rápido eu puder me mover, melhor serei. E ser grande é lento. A educação também mudou substancialmente: já não me interessa que todos aprendam o mesmo, mas desenvolver o talento que cada uma das pessoas tem. O que interessa é que cada aluno possa seguir seu próprio caminho. Ou seja, que além da educação formal, possa seguir seu próprio desenvolvimento. Se alguém se interessa por História aos sete anos, por que não pode aprender mais?
Essas são algumas das mudanças que vamos ver cada vez mais. Algumas já estão acontecendo agora. No Uruguai, por exemplo, existe um projeto chamado “Plan Ceibal” que possibilitou a entrega de 500 mil laptops para crianças. Dessa forma, além do mecanismo de educação formal, elas podem acessar um mecanismo com o qual podem desenvolver seu próprio talento. No fundo, o que estamos fazendo é aprender a aprender. Essa é a tarefa fundamental.
Essa é minha visão do futuro. Penso que a partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento, fazendo coisas cada vez mais sofisticadas.
Como Alfred Sload e Henry Ford tiveram a enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em torno do que estavam fazendo, hoje, nós, empresários, temos uma enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em função de toda a novidade que estamos criando.
Nicolás Jodal é CEO e Cofundador da GeneXus Internacional – empresa que desenvolve o GeneXus – ferramenta de desenvolvimento de sistemas que permite criar aplicativos para as linguagens e plataformas mais populares do mercado, sem necessidade de programar.
Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/tecnologia/tecnologia-e-recursos-humanos-uma-evolucao-nos-paradigmas/75439/
Em 1916, um dos centros de tecnologia mais desenvolvidos no mundo era a fábrica de automóveis de Henry Ford, onde a produção em cadeia foi criada. Naquele momento, vistas em perspectiva, as pessoas que trabalhavam ali teriam o mesmo prestígio social que hoje aqueles que trabalham em lugares como Google ou Facebook têm, porque estavam fazendo as coisas mais avançadas.
O trabalho de Henry Ford na fábrica era tão fascinante que impressionou a todos e fez com que fôssemos construindo, ao longo do tempo, uma sociedade que foi imitando essa fábrica. No entanto, do ponto de vista conceitual, o que se fazia nessa fábrica era apenas copiar um desenho com eficácia. A partir de um modelo de um Ford-T, que Henry Ford havia criado, os operários fabricaram, durante 14 anos, uma mesma cópia.
Isso é bastante chato. Contudo, gostamos tanto do modelo que toda a nossa sociedade começou a se organizar em torno de como fazer melhor uma cópia. Buscou-se, assim, um mecanismo de comando e controle para que as pessoas fizessem todos os dias o trabalho chato e repetitivo que era preciso fazer, como apertar parafusos o dia inteiro. Esse mecanismo de controle, ideal para dirigir uma fábrica, veio do exército.
Sob esse modelo, Alfred Sloan, o mítico Presidente da General Motors que venceu Henry Ford, deu o nome de Recursos Humanos para essas pessoas que trabalhavam nas fábricas. Ele via que tinha um estoque de parafusos e um estoque de pessoas e, percebidos como números, não eram muito diferentes. Do ponto de vista econômico, a tarefa também era fazer uma cópia, e a maneira de fazer o negócio desenvolver era ser o maior possível. Isso era a economia de escala.
No que toca à educação, se eu precisar educar crianças para que no futuro façam uma cópia, vou precisar de uma escola que siga o modelo de uma fábrica. Foi o que se fez e que se pode ver hoje: existe um mecanismo padrão em que tudo é feito exatamente igual. Aos seis anos, aprendem-se as vogais; aos sete, a somar, e assim sucessivamente. Ninguém se pergunta se uma criança está mais ou menos pronta para fazer uma ou outra tarefa. É sempre exatamente a mesma coisa.
Esse modelo foi fascinante e avançamos muito com ele, mas hoje ele é cada vez menos relevante por muitas razões. Uma delas, a que me interessa desenvolver, é o fato de termos começado a fabricar alguns produtos que nunca tinham sido fabricados antes no mundo: produtos nos quais o custo está em não ser uma cópia.
A revolução de Henry Ford foi diminuir o custo para se fazer uma cópia, que era muito alto naquele momento. Mas se faço um software, o custo não está em fazer a cópia. Isso muda totalmente as regras. Se o custo não está em fazer a cópia, terei de organizar a empresa de uma forma absolutamente distinta.
Aqui, alguém pode dizer: bom, isso pode ser muito interessante para os que fazem software, mas não é relevante para alguém que fabrica automóveis, por exemplo. Mas não é bem assim. Nos últimos anos, o software tem invadido tudo. Continuando com o exemplo dos carros, um Ford atual de alta categoria tem mais ou menos a mesma quantidade de software que metade do sistema operacional Windows.
O que acontecerá, então, é que, com o tempo, a fábrica de Henry Ford vai se parecer muito mais com o Google de hoje do que com a fábrica de 1916, porque quando o software toca uma indústria, transforma-a. E já não podemos dizer que aqueles que trabalham nessas empresas de alta tecnologia são “Recursos Humanos”: seria um insulto dizer que seres humanos são recursos.
Tão pouco podemos chamá-los de “Capital Humano”, que significaria apenas uma variação ao afirmar que são dinheiro, em vez de dizer que são como parafusos. Nada disso, são pessoas.
Agora, a empresa precisa se organizar de modo diferente. Em vez de seguir o modelo de um exército, temos que seguir o modelo de um atelier, uma vez que o mais parecido, em 1916, ao que fazemos agora era o estúdio de Pablo Picasso. O atelier de Picasso está muito mais próximo do Google de hoje. A tarefa das pessoas que trabalham ali é criar. Não se trata de fazer uma cópia, mas de ter ideias novas. As organizações são completamente diferentes: não há mais comando e controle, mas um mecanismo de liderança e apreciação.
Quando os funcionários da Apple faziam o que Steve Jobs queria ou quando os funcionários da Microsoft faziam o que Bill Gates queria, não faziam porque Jobs ou Gates era o comandante ou chefe da empresa. Faziam porque tinham um enorme respeito pelo conhecimento dos dois. Assim é a liderança: deve estar baseada no conhecimento do que estamos fazendo.
Em economia, não nos interessa mais o maior, mas o mais rápido. Quanto mais rápido eu puder me mover, melhor serei. E ser grande é lento. A educação também mudou substancialmente: já não me interessa que todos aprendam o mesmo, mas desenvolver o talento que cada uma das pessoas tem. O que interessa é que cada aluno possa seguir seu próprio caminho. Ou seja, que além da educação formal, possa seguir seu próprio desenvolvimento. Se alguém se interessa por História aos sete anos, por que não pode aprender mais?
Essas são algumas das mudanças que vamos ver cada vez mais. Algumas já estão acontecendo agora. No Uruguai, por exemplo, existe um projeto chamado “Plan Ceibal” que possibilitou a entrega de 500 mil laptops para crianças. Dessa forma, além do mecanismo de educação formal, elas podem acessar um mecanismo com o qual podem desenvolver seu próprio talento. No fundo, o que estamos fazendo é aprender a aprender. Essa é a tarefa fundamental.
Essa é minha visão do futuro. Penso que a partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento, fazendo coisas cada vez mais sofisticadas.
Como Alfred Sload e Henry Ford tiveram a enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em torno do que estavam fazendo, hoje, nós, empresários, temos uma enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em função de toda a novidade que estamos criando.
Nicolás Jodal é CEO e Cofundador da GeneXus Internacional – empresa que desenvolve o GeneXus – ferramenta de desenvolvimento de sistemas que permite criar aplicativos para as linguagens e plataformas mais populares do mercado, sem necessidade de programar.
Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/tecnologia/tecnologia-e-recursos-humanos-uma-evolucao-nos-paradigmas/75439/
terça-feira, 18 de março de 2014
Conceito de Gestão de Recursos Humanos
A gestão de recursos humanos é uma das funções tradicionais da gestão das organizações e que tem como missão estabelecer o sistema que rege as relações entre os seus colaboradores, definir a melhor adequação de cada um deles à função que irá realizar, e estabelecer a integração dos colaboradores. Em suma, a gestão de recursos humanos é não mais do que a utilização eficiente dos colaboradores através do uso efectivo dos seus talentos e habilidades com vista ao atingir dos objetivos da organização sem esquecer o bem-estar dos próprios colaboradores. Para isso a gestão de recursos humanos inclui um conjunto de funções e actividades que podem ser sintetizadas no seguinte:
- planeamento de recursos humanos;
- recrutamento e selecção;
- integração dos recursos humanos;
- análise e descrição de funções;
- avaliação de desempenho;
- remunerações e incentivos;
- higiene e segurança no trabalho;
- formação profissional e desenvolvimento pessoal;
- análise, controlo e auditoria de recursos humanos.
Planeamento de Recursos Humanos:
O Planeamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessários à prossecução dos objectivos organizacionais. Para um bom Planeamento é necessário:
- o conhecimento preciso da natureza dos objectivos da organização;
- conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas;
- domínio de técnicas de planeamento.
Recrutamento e Selecção:
Recrutamento: corresponde a um conjunto de técnicas e métodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organização. O recrutamento pode fazer-se no interior da organização (recrutamento interno) ou no exterior da organização (recrutamento externo).
Selecção: É a fase que se segue ao recrutamento e corresponde à escolha das pessoas conforme as necessidades da organização e as aspirações das próprias pessoas. Pode dizer-se que a selecção corresponde à comparação entre os perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou função.
Integração dos Recursos Humanos:
Decidida a selecção dos novos funcionários, segue-se a sua integração na organização. Cada funcionário fica com determinada função e é integrado numa carreira. Para isso é efectuada uma apresentação da organização, das instalações e dos restantes colaboradores.
Análise e Descrição de Funções:
A análise de funções consiste na investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos conhecimentos, capacidades e experiência de que uma pessoa necessita para desempenhar as funções de forma adequada.
A descrição de funções constitui um sumário e um retrato fiel das tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada função. Em suma, a análise e descrição de funções procura responder às seguintes questões:
- O que é que o funcionário faz?
- Como é que o funcionário executa as tarefas?
- Por que é que as tarefas são executadas?
- Que capacidades são necessárias?
Avaliação de Desempenho:
Após o exercício da função para a qual o funcionário foi seleccionado, torna-se necessária a avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho consiste na sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objectiva do seu comportamento e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação.
A actividade da avaliação implica as seguintes fases:
- Observação do comportamento a medir;
- Medição do comportamento;
- Comunicação do resultado de forma a motivar o trabalhador.
Remuneração, Incentivos e Benefícios:
Entende-se por salário a compensação periódica como forma de pagamento do trabalho; Incentivos são recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma performance superior à média e podem ser individuais, de grupo ou da organização; Benefícios são recompensas recebidas por todos os funcionários pelo simples facto de serem funcionários da organização (p.e. refeições, infantários, viagens, carro da empresa, …).
Determinação dos salários:
- Análise e avaliação de funções;
- Imposições legais e negociação colectiva;
- Mercado de trabalho.
Higiene e Segurança no Trabalho:
Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam a protecção da integridade física e mental do trabalhador. A segurança no trabalho é, por seu lado, o conjunto de medidas técnicas destinadas a prevenir acidentes.
A elaboração de um plano de higiene e segurança no trabalho supõe o diagnóstico da situação e a avaliação do trabalho afim de se definirem as medidas mais adequadas.
Formação Profissional e Desenvolvimento Pessoal:
O desenvolvimento individual não inclui apenas a formação no sentido de aumentar as capacidades com vista à execução de uma tarefa específica, mas a educação em sentido mais geral, de forma a aumentar o nível de conhecimentos e a capacidade de resposta às mudanças no ambiente exterior à organização.
O processo de formação implica 4 fases:
- Diagnóstico da situação (identificação e análise das necessidades e conversão das necessidades em objectivos de formação;
- Programação (quem treina; que conteúdos; que metodologias usar)
- Implementação (aplicação dos programas)
- Avaliação (verificação das alterações provocadas pela formação).
Controlo e Auditoria de Recursos Humanos:
Não basta a avaliação da performance dos trabalhadores numa dada organização para se ter uma ideia exacta dos recursos humanos no seu conjunto; torna-se necessário também fazer uma avaliação de carácter macro, isto é, da organização no seu conjunto. Uma das técnicas utilizadas na avaliação do estado de espírito da organização é a análise de clima, a qual é efectuada através de questionários que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e procedimentos, à justiça das recompensas, à camaradagem e espírito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros.
A auditoria de recursos humanos é uma forma de avaliar a gestão de pessoal na organização e pode ser efectuada através de questionários, entrevistas e estatísticas de pessoal.
Fonte: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestaorecursoshumanos.htm
- planeamento de recursos humanos;
- recrutamento e selecção;
- integração dos recursos humanos;
- análise e descrição de funções;
- avaliação de desempenho;
- remunerações e incentivos;
- higiene e segurança no trabalho;
- formação profissional e desenvolvimento pessoal;
- análise, controlo e auditoria de recursos humanos.
Planeamento de Recursos Humanos:
O Planeamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessários à prossecução dos objectivos organizacionais. Para um bom Planeamento é necessário:
- o conhecimento preciso da natureza dos objectivos da organização;
- conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas;
- domínio de técnicas de planeamento.
Recrutamento e Selecção:
Recrutamento: corresponde a um conjunto de técnicas e métodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organização. O recrutamento pode fazer-se no interior da organização (recrutamento interno) ou no exterior da organização (recrutamento externo).
Selecção: É a fase que se segue ao recrutamento e corresponde à escolha das pessoas conforme as necessidades da organização e as aspirações das próprias pessoas. Pode dizer-se que a selecção corresponde à comparação entre os perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou função.
Integração dos Recursos Humanos:
Decidida a selecção dos novos funcionários, segue-se a sua integração na organização. Cada funcionário fica com determinada função e é integrado numa carreira. Para isso é efectuada uma apresentação da organização, das instalações e dos restantes colaboradores.
Análise e Descrição de Funções:
A análise de funções consiste na investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos conhecimentos, capacidades e experiência de que uma pessoa necessita para desempenhar as funções de forma adequada.
A descrição de funções constitui um sumário e um retrato fiel das tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada função. Em suma, a análise e descrição de funções procura responder às seguintes questões:
- O que é que o funcionário faz?
- Como é que o funcionário executa as tarefas?
- Por que é que as tarefas são executadas?
- Que capacidades são necessárias?
Avaliação de Desempenho:
Após o exercício da função para a qual o funcionário foi seleccionado, torna-se necessária a avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho consiste na sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objectiva do seu comportamento e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação.
A actividade da avaliação implica as seguintes fases:
- Observação do comportamento a medir;
- Medição do comportamento;
- Comunicação do resultado de forma a motivar o trabalhador.
Remuneração, Incentivos e Benefícios:
Entende-se por salário a compensação periódica como forma de pagamento do trabalho; Incentivos são recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma performance superior à média e podem ser individuais, de grupo ou da organização; Benefícios são recompensas recebidas por todos os funcionários pelo simples facto de serem funcionários da organização (p.e. refeições, infantários, viagens, carro da empresa, …).
Determinação dos salários:
- Análise e avaliação de funções;
- Imposições legais e negociação colectiva;
- Mercado de trabalho.
Higiene e Segurança no Trabalho:
Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam a protecção da integridade física e mental do trabalhador. A segurança no trabalho é, por seu lado, o conjunto de medidas técnicas destinadas a prevenir acidentes.
A elaboração de um plano de higiene e segurança no trabalho supõe o diagnóstico da situação e a avaliação do trabalho afim de se definirem as medidas mais adequadas.
Formação Profissional e Desenvolvimento Pessoal:
O desenvolvimento individual não inclui apenas a formação no sentido de aumentar as capacidades com vista à execução de uma tarefa específica, mas a educação em sentido mais geral, de forma a aumentar o nível de conhecimentos e a capacidade de resposta às mudanças no ambiente exterior à organização.
O processo de formação implica 4 fases:
- Diagnóstico da situação (identificação e análise das necessidades e conversão das necessidades em objectivos de formação;
- Programação (quem treina; que conteúdos; que metodologias usar)
- Implementação (aplicação dos programas)
- Avaliação (verificação das alterações provocadas pela formação).
Controlo e Auditoria de Recursos Humanos:
Não basta a avaliação da performance dos trabalhadores numa dada organização para se ter uma ideia exacta dos recursos humanos no seu conjunto; torna-se necessário também fazer uma avaliação de carácter macro, isto é, da organização no seu conjunto. Uma das técnicas utilizadas na avaliação do estado de espírito da organização é a análise de clima, a qual é efectuada através de questionários que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e procedimentos, à justiça das recompensas, à camaradagem e espírito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros.
A auditoria de recursos humanos é uma forma de avaliar a gestão de pessoal na organização e pode ser efectuada através de questionários, entrevistas e estatísticas de pessoal.
Fonte: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestaorecursoshumanos.htm
quarta-feira, 12 de março de 2014
Os Efeitos da Avaliação de Desempenho do Desempenho Organizacional
Avaliação de desempenho não beneficia apenas os trabalhadores. As organizações que usam os resultados da avaliação de desempenho para identificar os pontos fortes e oportunidade podem se beneficiar também. Avaliação de desempenho pode fornecer uma indicação de áreas de formação precisa, bem como orientação para o desenvolvimento de liderança, melhoria de desempenho e planejamento de sucessão.
Identificação das áreas de Força
Os resultados da avaliação de desempenho pode ser avaliado para identificar áreas de forte desempenho em todos os funcionários, por departamento ou por demografia. Avaliações de desempenho padronizados permitem que as empresas para agregar, calcular e analisar os resultados para mostrar onde o desempenho é forte. Estas áreas de força, então pode servir de referência e oportunidades para a partilha de boas práticas para outras áreas da organização.
Identificar necessidades de formação
Avaliando os resultados da avaliação de desempenho pode fornecer aos gestores, os departamentos de recursos humanos e organizações com uma indicação de onde o treinamento e desenvolvimento adicionais podem ser necessárias, diz Lin Grensing-Pophal, autor de "Essentials Recursos Humanos." Por exemplo, os resultados podem indicar que os funcionários coletivamente estão marcando baixa em itens relacionados ao uso de tecnologia ou de serviço ao cliente. Estes podem tornar-se áreas-alvo para a criação e implementação de programas de formação destinados a aumentar a competência dos funcionários e desempenho. Os resultados também podem ser avaliadas nos níveis de departamento individual, e da divisão.
Desenvolvimento de Liderança e Planejamento Sucessório
Avaliação de desempenho pode fornecer uma indicação de funcionários com potencial de liderança ou necessidades de desenvolvimento de liderança. Em ambos os casos, o gerente eo departamento de RH pode, então, desenvolver programas e intervenções, quer oferecer aos funcionários uma oportunidade de exercer suas competências de liderança ou desenvolver habilidades. Avaliação de desempenho pode servir como uma entrada para o planejamento sucessório, identificando colaboradores com competências específicas que a organização sabe que vai precisar no futuro, devido ao volume de negócios e de aposentadoria, que pode destacar fatores externos que afetam a necessidade de novas habilidades.
Para maximizar o uso de avaliações de desempenho dessa maneira, é importante que as avaliações ser padronizado e que os resultados de avaliação de ser revisto, avaliado e analisado para identificar as competências e necessidades de desenvolvimento em todos os departamentos.
Fonte : http://finslab.com/administrar-os-empregados/artigo-2678.html
Identificação das áreas de Força
Os resultados da avaliação de desempenho pode ser avaliado para identificar áreas de forte desempenho em todos os funcionários, por departamento ou por demografia. Avaliações de desempenho padronizados permitem que as empresas para agregar, calcular e analisar os resultados para mostrar onde o desempenho é forte. Estas áreas de força, então pode servir de referência e oportunidades para a partilha de boas práticas para outras áreas da organização.
Identificar necessidades de formação
Avaliando os resultados da avaliação de desempenho pode fornecer aos gestores, os departamentos de recursos humanos e organizações com uma indicação de onde o treinamento e desenvolvimento adicionais podem ser necessárias, diz Lin Grensing-Pophal, autor de "Essentials Recursos Humanos." Por exemplo, os resultados podem indicar que os funcionários coletivamente estão marcando baixa em itens relacionados ao uso de tecnologia ou de serviço ao cliente. Estes podem tornar-se áreas-alvo para a criação e implementação de programas de formação destinados a aumentar a competência dos funcionários e desempenho. Os resultados também podem ser avaliadas nos níveis de departamento individual, e da divisão.
Desenvolvimento de Liderança e Planejamento Sucessório
Avaliação de desempenho pode fornecer uma indicação de funcionários com potencial de liderança ou necessidades de desenvolvimento de liderança. Em ambos os casos, o gerente eo departamento de RH pode, então, desenvolver programas e intervenções, quer oferecer aos funcionários uma oportunidade de exercer suas competências de liderança ou desenvolver habilidades. Avaliação de desempenho pode servir como uma entrada para o planejamento sucessório, identificando colaboradores com competências específicas que a organização sabe que vai precisar no futuro, devido ao volume de negócios e de aposentadoria, que pode destacar fatores externos que afetam a necessidade de novas habilidades.
Para maximizar o uso de avaliações de desempenho dessa maneira, é importante que as avaliações ser padronizado e que os resultados de avaliação de ser revisto, avaliado e analisado para identificar as competências e necessidades de desenvolvimento em todos os departamentos.
Fonte : http://finslab.com/administrar-os-empregados/artigo-2678.html
sábado, 8 de março de 2014
A Importância do Sistema de Remuneração na Gestão de Recursos Humanos
Seguramente, um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de recursos humanos é a existência de um sistema de remuneração consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da organização.
Um bom sistema de remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado). Deve ainda estar apoiado em uma política e critérios claros de administração, de modo a permitir uma avaliação de cargos e salários com base em critérios técnicos, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, elevando os ganhos de produtividade.
Estabelecer remuneração condizente em busca do equilíbrio interno e externo da sua estrutura de cargos e salários (salário fixo) e sistemas que premiam/recompensam também o ocupante do cargo pelo seu desempenho na participação e/ou contribuição no alcance dos resultados (salário variável).
Os modelos existentes de remuneração, desde o tradicional e fundamental plano de cargos e salários, passando pelos diversos tipos de programas de remuneração variável, são as ferramentas necessárias para atingir os seguintes objetivos:
- Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado, e elaborar normas que assegurem um tratamento eqüitativo.
- Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades específicas.
- Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do perfil dos cargos, propiciando análises para seu uso em outros objetivos de recursos humanos.
- Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na organização.
- Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado.
- Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores.
- Racionalizar a estrutura organizacional.
- Possibilitar redução/simplificação da estrutura organizacional.
- Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.
Entre os sistemas de remuneração o plano de cargos e salários é fundamental. Como instrumento gerencial, estabelece a estrutura de cargos da organização, define as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelece os níveis salariais a serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares fundamentais que são o equilíbrio interno; garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e salários dentro da sua organização e o equilíbrio externo; provedor da harmonia dos cargos e salários com o mercado de mão-de-obra.
Os principais passos para a implantação de um eficiente PCS são os seguintes:
Organização e Planejamento do Trabalho - Nessa fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos, administrativos, objetivo, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua mão-de-obra. Todas essas informações têm um caráter de extrema importância para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho.
Divulgação – A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.
Levantamento de atribuições – É a fase em que se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa em todos os níveis através de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das descrições de cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos.
Descrições de cargo – O levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa é que serão o subsidio para a elaboração das descrições de cargo. Ela é a narrativa que contém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo faz, como faz e para que faz, bem como com as especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição.
Avaliação e classificação dos cargos – É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização. Existem diversas técnicas e metodologias de avaliação de cargos, e a empresa deverá escolher qual a mais adequada às suas necessidades.
Pesquisa salarial – Junto com a avaliação dos cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se insere. É a garantia da eqüidade externa de qualquer política salarial, deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade etc. Existem várias modalidades de pesquisa salarial. A tendência mais usual é via "web", pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias especializadas e disponibilizadas na internet.
Determinação de estrutura salarial – Nessa fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a avaliação de cargos e os resultados da pesquisa salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o momento em que a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo salário médio de mercado.
Exercício de enquadramento de cargos e salários – É a fase em que se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCS, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que porventura possam ocorrer.
Política de cargos e salários – Aqui "fechamos" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem como os mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários, são os critérios utilizados para as trajetórias de cargos e salários; políticas de crescimento profissional; modalidades de crescimento profissional (aumento horizontal, promoção vertical, promoção vertical no mesmo cargo, promoção vertical com mudança de cargo); posicionamento da estrutura salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualização da estrutura de cargos e salários.
Fonte : http://www.lideraonline.com.br/artigo/42341-a-importancia-do-sistema-de-remuneracao-na-gestao-de-rh.html
segunda-feira, 3 de março de 2014
Os Profissionais que as Empresas Querem
Para este ano, a expectativa é que se assista a uma ligeira retoma do emprego. Pelo menos é esta a convição transmitida no Guia do Mercado Laboral 204, compilado pela Hays, depois de ouvir uma amostra de 4 mil profissionais e 800 empregadores. Destes, 58% admitem contratar em 2014.
"Esperamos que 2014 seja um excelente ano em termos de recrutamento", garante Sandrine Veríssimo, office manager da Hays. "A procura deverá ser sobretudo de perfis comerciais, de tecnologias de informação e de engenharias ligadas ao sector da indústria", adianta.
O Guia do Mercado Laboral dá ainda algumas indicações sobre os perfis e qualidades mais procuradas pelos empregadores.
Proactividade, competências técnicas, capacidade de trabalho e orientação para objetivos estão entre o top 10 das competências mais valorizadas.
O domínio de línguas como o inglês, castelhano, francês e mandarim - ou não estivessem as empresas a apostar na internacionalização para contrariar quebra do consumo interno - são outros dos requisitos desejados.
A Egor é mais comedida na sua análise do mercado de trabalho português. "O ano de 2014 irá ser uma continuidade natural de 2013 com maior investimento internacional e no recrutamento de profissionais para as áreas das vendas e do marketing, que se movimentem à vontade no mercado externo", adianta Isabel Meireles, diretora na recrutadora Egor.
Além de profissionais de marketing, a Egor considera que a procura também poderá vir das áreas tecnológicas. "O desenvolvimento tecnológico continuará a estar muito presente e a absorver profissionais qualificados nesta área", adianta Isabel Meireles.
A "ter alguma procura" deverão ser as áreas de fiscalidade e do Direito Laboral e Contencioso, ou, não fossem as "leis fiscais e do trabalho continuarem a sofrer alterações".
"O mesmo se aplica para as funções nas áreas financeiras e do controlo de gestão, que vão continuar a ser procuradas dada a necessidade cada vez maior de controlo de despesa e de equílibrio entre receitas e gastos", argumenta a responsável da Egor.
Fonte: http://www.portal-direito-do-trabalho.pt/os-profissionais-que-as-empresas-querem-uniqueidjXNs7lB4Pu0RsYdWdUuUTnKtYFvYMaYD/
Data da publicação: 2014-02-13
"Esperamos que 2014 seja um excelente ano em termos de recrutamento", garante Sandrine Veríssimo, office manager da Hays. "A procura deverá ser sobretudo de perfis comerciais, de tecnologias de informação e de engenharias ligadas ao sector da indústria", adianta.
O Guia do Mercado Laboral dá ainda algumas indicações sobre os perfis e qualidades mais procuradas pelos empregadores.
Proactividade, competências técnicas, capacidade de trabalho e orientação para objetivos estão entre o top 10 das competências mais valorizadas.
O domínio de línguas como o inglês, castelhano, francês e mandarim - ou não estivessem as empresas a apostar na internacionalização para contrariar quebra do consumo interno - são outros dos requisitos desejados.
A Egor é mais comedida na sua análise do mercado de trabalho português. "O ano de 2014 irá ser uma continuidade natural de 2013 com maior investimento internacional e no recrutamento de profissionais para as áreas das vendas e do marketing, que se movimentem à vontade no mercado externo", adianta Isabel Meireles, diretora na recrutadora Egor.
Além de profissionais de marketing, a Egor considera que a procura também poderá vir das áreas tecnológicas. "O desenvolvimento tecnológico continuará a estar muito presente e a absorver profissionais qualificados nesta área", adianta Isabel Meireles.
A "ter alguma procura" deverão ser as áreas de fiscalidade e do Direito Laboral e Contencioso, ou, não fossem as "leis fiscais e do trabalho continuarem a sofrer alterações".
"O mesmo se aplica para as funções nas áreas financeiras e do controlo de gestão, que vão continuar a ser procuradas dada a necessidade cada vez maior de controlo de despesa e de equílibrio entre receitas e gastos", argumenta a responsável da Egor.
Fonte: http://www.portal-direito-do-trabalho.pt/os-profissionais-que-as-empresas-querem-uniqueidjXNs7lB4Pu0RsYdWdUuUTnKtYFvYMaYD/
Data da publicação: 2014-02-13
Subscrever:
Comentários (Atom)